企业战略联盟案例的分析

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1、国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到 ,单凭 企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。20世纪80 年 代以来,西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力,开始对企业竞争关系进行 战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争 ;其中合作竞争最主要的 形式之一就是建立企业战略联盟.战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已 成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为”20 世纪20 年代以来最重要 的组织创新。”自从美国DEC公司总裁简霍普兰德(J. Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R Nige

2、l)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦 点。所谓战略联盟(strategic allia nee),是指两个或两个以上的企业为了实现各自 的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合 体.如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和 需求的不确定性来开发和普及PO。er Pe芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器 公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国， 1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。 2OOO 年 5 月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和

3、中国最大的冰箱生产企 业科龙集团宣布结盟。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成 为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资 源、获取知识、进入新市场。战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营 销、分销、 RInD 的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的.美国战略管 理学家迈克尔.波特说：战略联盟是”企业之间达成的既超出正常交易，可是又 达不到合并程度的长期协议。”并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的 全部各类资产，操作复杂、风险很大;而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性， 它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用 ,对相容的要求是部分

4、的、有选 择的.它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经 济等优势，因而受到很多企业的青睐。二、成功案例分析1. 案例讲述英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。 罗弗公司最初是英国政府拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国政府不愿意再向 其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态 ,如果要想增 加市场份额，就要有能力生产新车型.罗弗公司曾寄望于MetrO车型，但由于质量 不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补 中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划. 世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽

5、车生产巨头所控制。大规模生产的经济 性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路 的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素,被美国政府视为英国工业的一只” 瘸腿鸭”。 本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中，它仍被视为摩托车制造商。尽管本田在20 世纪80年代中期的营业额增长了2倍，但仍未成为汽车世界中的 巨人,它在欧洲市场的销售额仅占市场的 12%，罗弗公司为31,而大众汽车 占到了 15%,欧洲福特占了 14。虽然本田已在美国站稳了脚跟，但在欧洲一直 没有什么发展。它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同，但是不知道 自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够

6、的时间来开发自己的欧洲车型。正 如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口， 欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂.本田公司在产品设计上具有务实 的态度，有足够的财力与罗弗公司合作。罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴 .因为本田的规模与罗弗公司 相当，罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉， 本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的.本田公司与罗弗公司的第一个许可证交易已于 1979 年 12 月签署,本田公司允许 罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的 KD 系列中的 Triumph Aeelaim 轿车，此 车以本田的

7、 Accord 车为基础，填补了罗弗产品系列中的空白。长桥工厂大约生 产了 13万辆Acclaim轿车,尽管该车是本田产品的翻版，但却成为英国十大畅销汽 车之一.罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力,本田公司能出售多少，就能生产 多少。罗弗公司非常了解欧洲人的口味,因此有利于控制新车型的开发成本，把 这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内。罗弗一本田联盟就是从非 常有限的许可证交易开始的,随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进，联盟关 系逐渐扩大到多方面的合作阶段，进而发展到双方相互交换 20的股权.这充分 表明了双方伙伴关系将会长期存在。本田一罗弗的合作产品-”传奇”牌轿车为本田公司进

8、入欧洲开辟了道路。 罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品 的成功起到了很大的作用。与此同时，罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一 个有机的组成部分。这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件。针对联盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方，它们为此付出了很大的 代价。它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验。在文 化差异上，它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍，包括语言、文化、 思考问题的方式和价值观念等。它们知道，只有克服了这些障碍 ,两家公司的员 工才能形成相互的理解和信任，并最终建立起朋友关系.双方成立了联合设计小 组共同开发设

9、计新车型，双方的工厂都在为对方生产汽车，为了满足对方生产上 的要求，也各自作如了必要的调整。但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在 欧洲市场上占据一定的份额，而本田的目标仍然是全球市场，好在这两个目标并 不冲突.1984 年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始.该 车型总共生产了 17. 5万辆，是本田公司Ballade的姐妹车型.罗弗200型汽车以 日本车为基础，安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、保险杆及内部装置。罗弗 200 型汽车及 Ballade 都在长桥工厂生产，但装的是不同的牌子，此时的合作内 容已经不仅仅是许可证交易了。1985 年，本田公司宣布将在斯维顿建

10、立一家工厂。英国媒介担心二罗弗一 本田联盟套因此而衰落。事实证明并非如此，本田公司计划开鬻只生产发动机, 随后生产罗弗车和本田车。1986 年，罗弗800 车型和本田传奇”问世，标志着双方的伙伴关尚系次又 上了一个台阶。这是双方联合开发生产的第一个车型,双方在 197 设计上的紧密 合作极大地促进了两家公司之问的关系。当时罗弗公司与本田公司签署了一项理 解备忘录来规范和扩展双方的关系，其内容包括了一些双方关系的准则。实际上， 双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要。1989年，双方推出了罗弗200 / 400和它的姐妹车本田ConcertO,使双方的关 系又有了进一步的发展，

11、因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的 产品。1990 年，罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了 4 万辆 Concert0.虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并，但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行 ,这 正说明了战略联盟的力量所在.2. 战略联盟的动机 就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因: 开拓市扬本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人 , 它在欧洲市场的销售额仅占市场的 12，而且不知道自己对差别的判断是否 正确,同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。正如本田的一位董事长所 说，当时对欧洲的出口受到了限制,因此无法

12、增加出口,欧洲的生产能力也严重过 剩，无法在欧洲建厂.所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场。.获取技术随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品 的同时，还必须拓展新的技术领域，而先进的技术是企业在国际竞争中的关键。 在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术。并且 , 技术开发本身带有很大的风险性。企业通过战略联盟 ,不仅可以避免风险，减少 不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发 的速度。(3)减少风险 企业之间实现战略联盟可以通过下列方法减少一方或双方的经营风险：同合 作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进

13、入市场和获取收益、减少投资成 本等。另外,如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。当地公司可能有足 够的影响力使合资企业免受当地政府的干预，或者合资企业本身就是政府产业政 策的结果.在后一种情况下,由于政府认为合资企业有助于当地经济的发展而支持 它，从而使政治风险进一步降低。政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不 仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。实现规模经济 企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整 体,加深分工，强化技术进步,使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得 以有效、灵活组合，最大限度地降低产品成本提高规模经济效益.实行人才交流 本田的规模

14、与罗弗公司相当,罗弗的产品质量是最大的问题，而本田恰好在 产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺 少的。他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验。3。战略联盟成功的原因信任,是战略联盟成功最关键的原因。一个战略联盟的管理活力取决于合作伙 伴如何看待对方，联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相 互尊重的关系，这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代 的。根据一些高级经理人员的经验，若想建立牢固、坚实的合作基础，就必须重 视三条简单而又重要的原则，即：第一,平等相待；第二，主管领导支持;第三， 求同存异，避免对抗。 从案例中，本田公

15、司和罗弗公司之间的信任，是他们成功的关键因素。 三、失败的案例分析 1。案例讲述 对于目前已转危为安的德国安联保险集团来说，2001 年并购德国第三大银行 德累斯顿银行事件最好演变成一场为了忘却的纪念。并购之前，德国乃至全球金融保险业曾经一度为其高唱赞歌.然而,在并购过 程中，一向以严谨闻名的德国人仿佛并没有人们想象中的那么注重调查与研究， 德累斯顿银行非但没有给安联带来经济利益，反而导致其严重亏损。 当时， 混业经营已经成为金融寡头们的共同选择。世界最大的保险业集团安联自然拒绝 不了成为世界超级资产管理公司的巨大诱惑，何况是对于安联集团 CEO 舒尔特 诺勒、一个形象鲜明的强权者而言一一他身

16、高1米9,脸上有一道疤，对大型 收购乐此不疲。 早在 1991 年上任之初，诺勒就通过以 11 亿美元买下福来曼 基打入美国市场,六年后又做成当年保险业最大一笔并购：从对手意大利通用保 险股份手中夺下了建于巴黎的法国Generale保险公司。1999年他又通过同样方 式大举进攻中国、越南和朝鲜等亚洲市场。 为了保障一系列并购顺利进行， 舒尔特还启用原高盛公司熟悉德国企业并购的保罗阿赫莱特纳作为安联的首 席财政官。 在积累了丰富的收购经验之后，安联开始打起了关于德累斯顿银 行的算盘。诺勒初步认为，未来银行业和保险业之间的界限会越来越模糊：银行 机构将注入更多保险技能，保险代理机构则传入更多的银行业务技术。而时值德 国正在进行大规模的养老金改革，安联希望为客户提供一份长期的储蓄计划。借助与德累斯顿银行结成战略联盟，安联可以顺利开拓德国个人和公司养老 金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等 业务的全能型