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1、控制目标标准控制活动标准控制活动要点适用层次管理层声支持性文档集团总部责任单位责任单位集团一线公司风险评估(RiskAssessment)明及支持RA1公司目标的确定与沟通RA1.1建立公司战略目标、战略规划与业务计划，并在公司范围内进行充分沟通1管理层建立了公司层面战略目标（包括经营目标、财务报告目标和遵循性目标）、战略规划（包括IT根据战略规划程序以及集团整体的战略规划制定公司的三年发展规划和年度经营计划，并洛实到相关部门RA1.11战略规划程序三年发展规划2007年度经营计划高级管理层高级管理层2战略司经营目标在公司内部进行充分的沟通，明确各单位的经营计划与任务；经营计划的确的据门计效管
2、理程序与各部门进行沟通，将公司战略规划和年度经营计划进行分解和落实RA1.12绩效管理程序、2007年第一季度、第一季度各部门平衡计分卡预算管理办公室财务部，各职能部门RA1.2保持公司战略目标、战略规划及业务计划的致性定以集团营计划调整程序，保持业务计划、经营目标与公司战略及经营环境的致性。到相关部划管理程序的规定及公司战略、市场环境、公司运营状况，对公司年度经营计划、各部门职能计划及项目里程碑计划各级计划进行评估RA1.21计划管理程序预算管理办公室财务部及其他职能部门、更新调2、通过公制定沟参见总经理办制定沟司风险决通管理程2公室通管理程策会、销序明确沟通管客户关系序明确售环节风规定了公
3、理程序中心规定了公险检查、司通过风2司通过风合同审查险决策会销售风险决策会等方式，对运营过险防范作对运营过对业务风程中的风业指引程中的风险做到有险事项进（四季花险事项进效的监督行评估和城8期开行评估和和处理，决策盘前风险决策以保证公制定销检查表制定销司战略目售风险防）售风险防标的实现范作业指22范作业指。引明确合同与引明确规定了售付款管理规定了售前、售中作业指引前、售中及售后交及售后交付环节的2付环节的销售风险客户投销售风险检查活诉处理作检查活动，有效业指引动，有效的发现、的发现、纠正和规纠正和规避销售风避销售风险的发生险的发生。制定合。制定合同与付款同与付款管理作业管理作业指引对指引对合同编
4、制合同编制、审核流、审核流RA1.3定期1管理层成立了战参见高级管理高级管理评估公司召开会议略规划小RA1.1-1-1层层目标与业对战略计组，根据战略规务计划，划和1-3年战略规划程序对更新的发展规划划程序（今年未公司目标的执行情战略规划发生）与业务计况进行评小组根据划获得适估，关注设定的关当管理层企业经营键绩效指的复核与环境及增标，重点批准长模式的评估计划变化，并完成的及根据评估时率，执情况对战行结果与略规划进预期的差行调整或异等情更新，更况：新的公司a）如果执目标与业行状况与务计划获预期目标得总经理之间存在审批。.宀工E定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素性质，即不可控
5、因素（行业政策、政治环一2管理层通过经营管理会议等方式评估年度经营计划，重新调整后的预算目标经过审批后下发各责任单位。(1) 参见1.3(2) 战略规划小组根据各季度、年度战略实施评估的情况，对战略进行调整纠偏：a) 调整改进：战略目标达成情况有偏差，但战略目标仍具有可实现性，须调整战略实施措施。b) 每年11月上旬根据内外部信息分析，启动战略规划更新工作。战略规划小组负责策划战略参见1.1战略规划程序计划管理程序预算管理办公室预算管理办公室3管理层通过定期经营管理例会形式对公司目标与业务计划进行讨论，对公司经营计划执行情况进行评估与更新，为各级管理层决策提供支持。策划战略总经理周例会、公司运
6、营决策会，在会上会对公司目标与各业务、项目计划进行讨论、评估和决策调整。另每季度统再对项目运营计划进行统的执行情况和调整需要参见1.2计划管理程序预算管理办公室预算管理办公室调查，如RA2建立风RA2.1存在1管理层(1)参见参见内控工作客户关系险识别机风险识别对外部风RA1.31RA1.11委员会中心、项制，对公机制对公险因素，(2)沟战略规目发展部司经营目司内部与如：技术通管理程划程序、市场企标产牛重外部风险变化、竞序中明外部环划部大影响的因素进行争环境、确规定了境分析报风险因素预期与识经济环境运营决策告进行预期别、法律法会、风险参见与识别，进规、自然决策会，2.31而评估风灾害等建对公司
7、运沟通管险的重要立职责并营中的风理程序性程度及进行适当险月度汇RA2.111发生的可的分析报报、决策项目运能性告，如经处理。营策划程营管理例(3)项序项会、总经目运营策目风险管理办公会划程序理计划表等会议纪中明确要要、可行求了项目性研究报群编制项1RA2.12财务管理1管理层对内部风层为总经财务管理部/人力资为财务管险因素，理办公室部部门及源部理部运营如：管理设定职责岗位说明组设定职控制方式包括品质书责，负责、舞弊因及风险管RA2.122融资与支素、信息理主要对人力资源付、并购系统中断公司的内部部门及、税务等、员工胜控体系进岗位说明财务风险任能力、行维护并书管理以及流程层面组织执行RA2.12
8、3经营计划风险因素日常监控总经理办管理，及等建立职、年度审公室部门时追踪并责并进行核、专项及岗位说进行恰当适当分析审计等活明书分析与报报告。动，并持土告。续改进公2管理层司内部流为人力资程，确保源部设定流程层面的职责包的风险控括对员工制；同关系、薪时，管理酬的行业层为总经竞争性等理办公室风险因素设置了信进行追踪息安全管评价，并理体系技进行恰当术保障职分析与报能，确保信息系统的安全管理土告。A风险管理机构风险识别方式，请参考集团总部公司层AAA风险管理机构风险识别方式，请参考集团总部公司层面控制”RA2.2建立风险评估机制对公司面临的风险因素重要性程序及发生的可能性进行分析1管理层明确风险管理职
9、能，建立正式风险评估机制对公司面临的风险因素重要性程序及发生的可能性进行分析。面控制在总经理办公室下设置法律事务岗，负责组织并规划公司法律事务、风险防范管理体系，利用并管理外部优秀资源，有效防范公司运营过程中的法律风险。(2) 制定合同与付款管理作业指引控制合同财务、法律风险。(3) 制定销售风险防范作业指引控制售前、售后、参见RA2.12总经理办公室部门及岗位说明书销售风险防范作业指引合同与付款管理作业指引RA2.21质量审核程序RA2.21不合格及纠正预防措施控制程序内控工作委员会212212面控制2在日常管理活动通过非正式的风险评估程序,如：经营综合分析形式，对公司面临风险因素的交付等各RA1.22内控工作委员会各职能部门重要性程RA3.1建立政策与程序对在日常经营活动中识别的风险因素采取适当的应对措施1管理层通过经营管理例会、总经理决策会等形式，对经营过程中识别的风险及存在的问题提出改进措施；每次经营管理例会议定事项，承办单位或部门必须在要求时限内落实，并由公司相关部门负责督办。通过月度经营计划会、总经理周例会、公司运营决策会、风险决策会等形式，对经营过程中识别的风险及存在的问题提出改进措施，责
