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1、人力资源管理技能知识点第一章人力资源规划第一节企业组织结构图的绘制一人力资源规划的内涵（人力资源规划是人力资源管理活动的纽带.）广义与狭义之分（单选）:广义是企业所有人力资源计划的总称，是战术与战略的统一，狭义是指对人员需求的补充规2规划的期限（单选）:长期（五年以上）中期（一年至五年，含五年）短期（一年及一年以内）二人力资源规划的内容（多选与单选）战略规划（各种人力资源具体计划的核心），组织规划（对企业整体框架的设计），制度规划，人员规划，费用规划（预算、核算、结算、审核、费用控制）.三企业组织机构设置的原则简答，选择：1任务目标原则2分工协作原则3统一领导，权力制衡原则4权责对立原则5精简
2、及有效跨度原则6稳定性与适应性相结合原则四组织结构图的类型选择案例1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制第二节工作岗位分析1工作岗位分析的内容（简答，选择）:三个方面:A对岗位的描述（调查岗位信息，对岗位名称，性质，任务，权责，程序，工作对象和工作资料等内容进行分析以及岗位与相关岗位的联系与制约因素一一比，分析和描述，得出结果）B对从事该岗位的人的要求（根据岗位提出该岗位员工所应具备的知识水平，工作经验，道德标准,心理品质及身体状况等方面的资格和条件）,C综合前两者得出书面结果（对上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准一“以文字和图表的一形式加以描述_，制定出工作说明书或者岗位规
3、范丄2工作岗位分析的作用（简答，选择）:5个方面（每章的标题）为招聘与录用奠定了基础；为员工的考评与晋升提供依据；是企业改进工作设计，优化劳动环境的必要条件；是制定人力资源规划，进行人才供需预测的重要前提；是建立健全企业薪酬制度的重要步骤;此外,还能使员工通过岗位规范等人事文件，了解本岗位的地位和作用，明确自己的职责和工作任务及今后的职业发展方向，愉快的投入到本职工作中3工作岗位分析的信息来源（选择）:A书面资料B任职者的报告（访谈，工作日志，无法保证信息的客观性和真实性）C同事的报告D直接观察（也包括下属、顾客、4工作说明书：（选择）多样化，可以有岗位工作说明书，部门工作说明书，公司工作说明
4、5.工作岗位分析的程序（简答,案例题）（注意：任何环节的程序都可以从准备-实施-总结三个大步骤进行）（一）准备阶段：1根据岗位分析的总目标，总任务，对企业各类岗位进行了解，掌握基本数据与资料.2设计岗位调查方案：明确调查目的；确定调查的对象和单位,确定调查方法（全面法,抽象法）；确定调查项目需要包含的各种基本情况和指标，即为调查内容；制定统一的调查表格和填写说明；确定调查时间地点和方法（包括:规定调查期限，明确调查日期，时点地点指收集资料的地点，还要明确调查方法）3搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明岗位分析的重要意义，建立友好关系，使员工有良好的心理准备.4根据任务和程序，分解成若
5、干工作单元和环节，以便逐项完成.5.组织有关人员学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法.（二）调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真仔细的调查在调查中，灵活应用访谈,问卷，观察，集体讨论等方法，广泛深入的搜集有关岗位的各种数据资料对调查事项的重要程度应详细记录.（三）总结分析阶段在上述过程的基础上，用文字图表等形式作出全面的归纳和总结对岗位特征和要求作出全面深入的考察，揭示岗位只要的任务结构和关键的影响因素，在系统分析和归纳总结的基础上，撰写出工作说明书，岗位规范等人力资源管理的规章制度.工作说明书的样本：工作说明书第一部分岗位规格说明基本资料岗位名称：岗位编码：直接上级：工资等级
6、：定员人数：工作性质：二、岗位职责：1、概述2、工作职责（概括）3、其他职责三、岗位及监督关系四、工作内容及要求五、工作权限六、劳动条件及环境七、工作时间第二部分员工规格要求八、资历1、工作经验2、学历要求九、身体要求十、心理要求及能力要求十一、所需知识和专业技能十二、绩效考评第三节企业劳动定员管理1.企业定员管理的概念（选择）企业定员，又称劳动定员或人员编制制定方法：（选择）劳动效率定员，设备定员，岗位定员，组织机构定员岗位定员和组织机构定员是定额的基本方法2企业定员管理的作用（简答，选择）：（1）.合理的劳动定员是企业用人的科学标准，（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础，是企业制定
7、人力资源规划时应遵循的原则（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据.（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质.3企业定员管理的原则（简答）（1）搞好企业定员管理，核心是保持先进合理的定员水平（2）定员必须以企业生产经营目标为依据（3）定员必须以精简单高效节约为目标各类人员的比例要协调（5）要作到人尽其才，人事相宜（6）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（7）定员标准要适时修订4衡量定额水平的方法（简答）1用实耗工时来衡量2用实测工时来衡量3用标准工时来衡量4通过现行定额之间的比较来衡量5用标准差来衡量5劳动定额的修订的主要步骤（简答）1）准备阶段2）修订阶段3）检查平衡和总
8、结阶段二定员的核定方法1基本方法（选择）：按劳动效率定员【28-29，计算】，按设备定员，按岗位定员，按比例定员，按组织机构，职责范围和业务分工定员新方法（选择）:数理统计方法，概率推断法（计算），排队论，零基定员法（解决我国二三线人员岗位定员问题）2劳动效率定员法与概率推断法1（计算）习题计算题目1,2三定员标准编写格式和要求1定员标准分类（选择）按管理体制分：国家劳动定员标准，行业标准，地方标准，企业标准按劳动标准综合程度：单项定员标准，综合标准按定员标准具体形式：效率定员标准，设备定员标准，岗位定员，标准，比例定员标准，职责分工定员标准2定员标准的编制原则（选择）:A先进性，科学性，技术
9、性，可行性B科学，先进，计算统一，形式简化，内容协调3、定员标准的三大要素：1概述：（封面、目次、前言）2标准正文（GB/T1.1）3.补充第四节人力资源费用预算的审核与支出控制一人力资源费用的预算审核基本要求（选择）合理性，准确性,可比性二审核的基本程序与方法（选择）1进行人工成本预算，注意三个问题：内外部环境变化，动态调整,比较分析费用使用趋势，保证企业支付能力和员工利益2.3个指标:工资指导线，价格消费指数，工资市场水平3.3条线:基准线，预警线（上线），控制线（下线）二支出控制1作用（选择）:达成目标的重要手段；降低费用的重要途径；防止滥用管理费用2原则（选择）:及时，节约，适应，权责
10、利结合3程序（案例）第一步:制定控制标准是基础和前提条件.结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理，切实可行的原则标准对于职位及员工制定，有一个适度范围制定以后，需要论证.第二步:人力资源费用支出控制的实施将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标.对费用支出实行过程中，收集信息并整理在预算与支出时控制，如有差异,及时作出反馈第三步:差异的处理.实际支出与预算有差异，尽快分析，以实际为准，进行全面分析，及时调整是一个循环过程如果标准不合理，对控制标准惊醒修订.第二章人员招聘与配置1选择招聘渠道的步骤（选择）（1分析单位的招聘要
11、求2分析潜在应聘人员的特点3.确定适合的招聘来源.4选择合适的招聘办法）2招聘渠道的来源（内部招聘与外部招聘各具什么特点？）（选择）内部招聘的特点:优点:准确性高；适应性快；激励性强；费用低;缺点：引发内部矛盾;抑制创新；产生裙带关系；培训上的不经济；影响员工积极性.外部招聘：_优点:引进新思想（纳新）；有利于招聘人才；树立良好形象；缺点:难度大时间长,进入角色慢；成本大;风险大；影响内部积极性.各种方法的优缺点作比较（图表分析，选择）内部招聘的方法：推荐法，布告法,档案法外部招聘的方法：发布广告冲介（招聘会,人才交流中心，猎头公司）,校园招聘，网络招聘,熟人推荐【各方法优缺点、适用哪类人才招
12、聘。详见书】二对招聘者进行初步筛选方法：筛选简历筛选申请表笔试（选择）1筛选简历：简历结构简练，审查简历【客观内容】（个人信息，教育及工作经历，个人成绩），符合岗位要求，审核建立逻辑性，整体印象2筛选申请表：判断态度，关注与职业相关的问题，注明可疑之处3笔试:适用范围（一般知识：文化知识，智商，语言，推理,记忆力等能力专业知识能力:和岗位相关的知识能力，性格兴趣）笔试特点:信度与效度，筛选效率高，心理压力较小，成绩评定客观笔试的应用：命题是否恰当，确定评阅计分规则，成绩复核.三面试的组织与实施1面试的内涵（选择）:考官与应聘者直接交谈，根据回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断分析问题的
13、能力；以及应聘者的行为表现，观察其衣着外貌，旗帜以及应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求2面试的目标（选择）考官的目标:A创造融恰的会谈气氛,B介绍单位的现实状况岗位信息，C了解应聘者的专业知识，岗位技能，D决定是否通过本次面试.应聘者的目标：1创造融恰的会谈气氛,2有充分的时间向面试考官说明自己的条件,3被理解尊重并得到公平对待,4了解自己关心的问题,5决定是否愿意来单位3面试的程序（选择）A面试前的准备阶段：确定目的，科学设计问题，选择合适类型，时间地点写出面试的事项范围提纲了解应聘者的资料B面试开始阶段:可以预料的问题开始问如工作经历等消除应聘者的紧张情绪。然后过渡到其他问题
14、，全面客观了解应聘者C正式面试阶段：采用灵活的提问和多样式的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者，察言观色，营造和谐自然的环境D结束面试阶段：在完成所有的问题后，给应聘者机会加以补充或修正，在有好的气氛中结束面试，做好书面记录。E面试评价阶段：根据书面记录对人员进行测评。利用评分式和评语式（深入评价，反应特征，不能横向比较）面试的方法：【见书】1初步|诊断面试结构化|非结构化面试4面试的技巧（选择）问题设计来源：岗位说明书，对岗位的职责和饿任职资格有所了解，考虑到该岗位所需要的主要能力，判断应聘者是否具备岗位所要求的能力提问技巧设计：自然亲切渐进式。开放式，封闭式，清单式，假设式，重复式，确
15、认式，举例式四其他选拔方法心理测试：人格测试_兴趣测试能力测试（普通能力测试特殊职业能力，心理运动机能测试）情境模拟测试法2情景模拟测试的概念：根据被试者可能担任的岗位，编制一套与岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟，逼真的工作环境中，要求其处理可能出现的各种问题，来测试其心里素质，实际工作能力，潜在能力等综合素质。比较适合招聘服务人员，事务性工作人员，管理人员，销售人员。但是设计复杂，费时耗资，在招聘中高层管理人员较多3按内容分：语言表达能力（演讲，介绍，说服，沟通），组织能力（会议主持，部门利益协调，团队组建），事务处理能力（公文筐，冲突处理，行政工作处理）4情景模拟测试的优点
16、：多角度全面观察，分析，判断，评价应聘者，这样可能得到最佳人选。测试的重点在于实际工作能力。通过这种测试选拔出来的人员往往可以直接上岗，从而为企业节省大量的培训费用。5最常用的情境模拟法主要有两种：公文筐法和无领导小组法。公文筐法是经过多年实践检验有效的管理人员的测评方法。步骤:第一，文件准备，下发被测者。第二，帮助被测者进入角色，使之全权处理公文。第三，评定被测者的处理结果。为了保证测试的有效性，1文件的编写要逼真，准确2编写文件的难度与重要性也各不相同3文件中应有足够信息帮助决策。6无领导小组：（对同一组人同时进行测试）将讨论小组引入一桌数椅的房间，不指定组长议题议程。介绍一种管理情境，引导小组展开讨论。采用会议圆桌，使每个坐席都具有同等的重要性。
