宽带薪酬体系设计研究

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1、宽带薪酬体系设计宽带薪酬体系设计摘要随着知识经济时代的到来, 企业正面临着全球竞争和复杂多变的环境. 为了更加灵活地 适应环境的变化,越来越多的组织特别是知识型组织,正打破原有的基于固定职位的金字 塔组织机构而采用扁平化、网络化的组织结构.业务流程重组(BPR、全面质量治理(TQM、 工程小组和自我治理团队( Self-managing team )开始在越来越的企业中应用.组织结构 的改变导致了员工的工作方式和职业生涯的深刻变化.一方面,组织要求员工提升技能和 水平适应灵活多变的工作；另一方面,组织的扁平化又减少了员工职位晋升的时机.如果 组织依然采用传统的基于职位的薪酬模式必然难以鼓励保存

2、知识型员工.企业为了更好的 鼓励和保存知识型员工,必须对原有的薪酬体系进行改革.在这种情况下,宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、水平导向、团队导向等新的治理战略配合的新型薪酬 设计式而生.根据美国薪酬治理学会的定义, 宽带薪酬是指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新 组合,从而变成只有相当少数的薪酬等近以及相应的较宽薪酬变动范围.宽带中的“宽 是指工资级别,宽带是指工资浮动的范围比拟大.一般,这个宽带的最高值和最低值之间 的区间变动率要到达 100%以上.一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过 4 个等级的薪酬 级别,每个薪酬等级的最高值利最低值之间的区间变动率那么可能大200%-35

3、%.而在传统的薪酬机构中,这种薪酬区间的变动比率通常只有 40%-50%.正文、宽带薪酬模式的特征宽带薪酬模式的最大特点是减少薪酬级别,扩大浮动范围.在宽带薪酬体系下,员工随着自身水平的提升、绩效的改善,那怕只是在原有的岗位上甚至在更低的职位上工作,也可以获得更高的薪酬.宽带薪酬体系的特点决定了在企业的薪酬治理中表现出独特的功能和作用,如支持扁平换组织结构、引导员工重视个人技能的增长和水平的提升、有利于职位的轮换、有利于消除“彼得现象 、宽带薪酬体系能密切配合劳动力市场上的供求变化等.宽带薪酬主要基于岗位职位价值和市场薪酬水平分析的一种新型薪酬体系模式,其特征有以下几个方面：1打破了传统薪酬结

4、构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差异,有利于 企业提升效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和 有效地适应外部环境的水平.2引导员工重视个人技能的增长和水平的提升.在传统等级薪酬结构下,员工的薪 酬增长往往取决于个人职务的提升而不是水平提升,由于即使水平到达了较高的水平,但 是在企业中没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬.而在宽带薪酬体系设计 下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原 来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大,这样,员工就不需要为了薪 酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题

5、,而只要注意开展企业所需要的那些技术和 水平就可以获得相应的报酬.3有利于职位轮换,培育那些新组织的跨职能成长和开发.在传统的等级薪酬结构 中,员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的.由于同一职位级别的变动并不能带 来薪酬水平上的变化, 但是这种变化使得员工不得不学习新的东西, 从而工作的难度增加, 辛苦程度更高,这样,员工不愿意接受职位的同级轮换.而在宽带薪酬制度下,由于薪酬 的上下是由水平来决定而不是由职位来决定,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提 升自己的水平,以此来获得更大的回报.4有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效.在宽带薪酬体系中, 上级对下级员工的薪酬有更大的决

6、策权, 从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现, 有利于提升企业适应外部环境的水平.二、宽带薪酬的功能宽带薪酬与传统薪酬一样,对人具有维持、保证、鼓励功能,对企业具有保值增值功 能,对社会具有劳动力资源的再配置功能除此之外,宽带薪酬在以下几个方面表现出独特的特征与作用：1. 宽带薪酬适应企业战略动态调整的需要2. 支持组织扁平化设计3. 关注员工技能和水平的提升4. 有利于职位轮换与员工职业生涯开展5. 促进绩效的改良6. 配合劳动力市场上的变化三、宽带薪酬体系设计流程企业实施宽带薪酬体系时应分三个阶段进行.1准备阶段.首先,要根据组织结构的特点和企业类型来选择是否引进宽带薪酬体 系.不是所有

7、企业都适合宽带薪酬模式,采用宽带薪酬模式的企业应具备一些根本条件. 其一,要求组织结构扁平化.宽带薪酬本身是一种层级较少的薪酬体系,更实用于治理层 次较少、幅度较宽的扁平化组织结构.其二,要求配套治理制度标准健全.在宽带薪酬体 系下,上级主管对下级员工的加薪决定权更大,可能造成随意性.所以需要企业建立一套 健全的绩效考核制度、 切实有效的审查体系以及通常便利的员工抱怨与反应途径等. 其三, 要求主管人员具备较高素质,来保证绩效考核的公正和薪酬确定的准确性.其次,提前优化和改革企业的治理方式和文化等内部因素,为宽带薪酬的实施准备合 适的土壤.一方面,推行参与式治理机制.在宽带薪酬的制定和实施过程

8、中,稍有不慎就有可能造成员工的不满而产生消极情绪.因此在治理上要鼓励员工积极参与,获得员工的认可和支持,唯有这样才可能保证宽带薪酬的顺利实施.另一方面,弱化等级文化观念. 中国传统的官本位思想根深蒂固,在实施宽带薪酬前必须在组织文化上做好相应的转变. 要引导员工形成以绩效论成败,一奉献论英雄的价值观.2实施阶段.首先,进行薪资调查,保持外部公平性.市场薪资调查,在确定员工 报酬时起着关键的作用.进行薪资调查的主要内容包括以下几点：1了解同行业其他企业的薪资水平、调查本地区的薪资水平、对工资结构进行调查, 包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查.2确定职位的相对价值,保持内部公平

9、性.公正的职位评价是保持内部公平性的重要 前提.职位评价的根本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比拟,进而反映出职位 的价值.3把不同的职位归类并确定宽带数量.经过上一步对职位相对价值确实定后,可以根 据这些数据将各个不同职位归入同一工资等级, 并结合前期薪资调查的数据决定薪资水平. 一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位.另外,一个企业的薪酬 结构到底适合设计几个宽带适宜,目前还找不到同一的标准,大多数企业设计 4-8 个薪酬 宽带,有些企业甚至只设计出两个宽带,一个针对治理人员,一个针对技术人员.不过宽 带数量的决策依据还应当是组织中不同员工的奉献差异.宽带之间的界限

10、往往是在工作和 技能、水平要求存在较大差异的地方.4确定宽带内的薪酬浮动范围.薪酬宽带是建立在工资等级根底上的,因此,宽带内 薪资浮动范围应当同样建立在当期确定的工资等级的薪资水平根底上.一种可能得做法是 将宽带内最低工资等级的最低薪资水平作为薪资浮动的下限,将宽带内最高等级的最高薪 资水平作为薪资浮动的上限,每级的工资差异一般超过 100%.5宽带的定价.在薪酬宽带的设计中,很肯能在每一个宽带中都含有财务、采购、软 件开发及市场营销等各类工作,但是在不同的宽带中要求的技能和水平层次会存在差异, 同时还会存在同一宽带内的不同职能工作之间薪酬水平的差异.如何给处于同一宽带之中 但职能却各不相同的

11、员工支付薪酬,现行的方法是参照市场薪酬水平和薪酬变动区间,在 存在外部市场差异的情况下,同一宽带之中不同的职能或职族的薪酬要差异定价.6确定员工在宽带中的特定位置. 宽带设计要求采用不同的方法将员工放在宽带中的 不同位置上.对于强调绩效的企业来说,根据员工的个人绩效将员工定位于薪酬宽带中的 某个位置上市一种适宜的做法；而对于那些强调新技能的企业来说,那么可严格根据员工新 技能的获得情况来确定他们在薪酬宽带中的定位,员工是否具备企业要求的新技能,那么由 培训、资格证书或员工在工作中的表现来决定.3完善阶段.首先,完善员工技术进步标准和轮岗机制.组织要将员工的技能进步 的指标进行量化, 对员工所掌

12、握的技能水平有一个客观的评价标准. 同时宽带薪酬模式下, 促成了员工更广泛和频繁的职务轮换,组织也要制定出一整套能提供员工掌握更多技能的 轮岗机制.实际上这些标准和机制可纳入到企业的员工培训方案和职业开展体系中.也有 利于学习型组织的形成和开展.其次,改良配套的员工培训和开发方案.宽带薪酬制定为 员工的个人成长和职业生涯开展提供了更大的弹性,这种薪酬结构鼓励员工努力提升自身 的技能和水平, 以增强企业的竞争水平和适应外部环境的灵活性. 对于组织内的员工来说, 所能掌握技能的多少在很大程度上取决于组织能够提供多少学习和实践的时机.因此,企 业需配有积极地员工培训和开展方案,使员工能不断获得新的知

13、识和技能,帮助员工充分 利用宽带薪酬结构所提供的薪酬增长空间,同时企业也能够不断获得更具竞争力的员工队 伍.再次,薪酬体系的适时调整和限制.根据企业内外各方面条件的变化,要及时调整和 限制薪酬方案.宽带薪酬自身灵活性的特点增强了其对内外变化的应当水平,但灵活调整 的同时潜藏了巨大的危险.这就需要在宽带薪酬实施推行过程中,及时收集和反映来自市 场环境、行业、员工与治理等各方面的信息,用有效的调整和限制,及时化解可能的危机.四、宽带薪酬设计的两个要素(1) 市场竞争性内部公平性是指设计薪酬治理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平,通常 的方法是通过进行位分析和岗位评价,设计合理可行的级别体系

14、.现在比拟流行的岗位评 估方法有三因素和四因素法,通过岗位评估,算出各岗位的点数,通过点数比拟各岗位之 间的大小.根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的根底,企业级别的形成有可能 是自然级合并的结果,多级自然级合并就形成宽带薪酬级别.不同的薪酬治理方法在评估 后形成自然级别的方法也不完全相同,到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有 关系,是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定.没有一家企业是完 全一样的.中国大多数国有企业采用一岗一薪制, 缺乏鼓励机制.外资企业多数是宽带薪酬治理, 但是在销售、制造、 IT 、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度都不完全相同.例

15、如： 在制药型企业,人员分布最多的是销售和生产人员,这是两种不同的人员群体,人力资源 参谋会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构.宽带薪酬治理的特点 是匹配于扁平化的治理结构、不强调资历、提倡职业开展和成长,所以,它的特点与外资 企业的文化也相吻合,如果在国内企业推行宽带薪酬治理,企业也必须考虑如何建立与之 相适应的企业文化.不过,在中国的外资企业宽带薪酬治理也和外国不完全一样,这可能也是中国特点.跨国公司,在它的国外机构,工作 20 年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都 高,但是,在中国这种现象并不普遍存在.在中国,宽带薪酬治理能解决一个问题,就是一种岗位不仅仅只有

16、一个级别,根据岗 位职业开展通路,有不同的级别,这就可以解决国有企业的“一岗一薪问题.(2) 内部公平性人力资源治理参谋在薪酬治理方面咨询时,经常从外资企业治理的角度看待国内企业 治理,结果证实行不通.以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：1)澄清组织结构和报告关系很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合.在设计薪酬治理方案前, 先让治理层讨论澄清企业组织结构和报告关系.不清楚的组织结构和报告关系会影响企业 内部公平性.2) 为每一个岗位建立清楚的岗位责任岗位责任中的“责任是指职务和责任的意思,也就是在这个岗位你要做什么工作并 对这项工作负什么样的责任,责任的大小决定了你的岗位级别的上下.但是在大多数国内 企业中,企业只讲员工做什么,不谈员工责任.中国企业家家根本上都有任职文件,文件 中对岗位责任也有规定