绩效考核重点

《绩效考核重点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核重点（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1 。绩效考核: 是指采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度 , 以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。2。绩效考核发展趋势： 1”能力开发”取代”计分考核” 。 2”双向沟通取代 主管中心” 。 3”工作绩效标准”取代”综合抽象标准” 。 4 多面考核”取代”纵向考核” 。3 。绩效考核发展流程： 1 早期工厂制度: 把工资水平降低到最低限度。 2 科学管理阶段：实行以工作标准和成本节约为主线的薪酬政策，希望用高工资率”换取低成本.3行为科学阶段：薪酬必须适应员工的心理需求。4现代管理阶段 : 采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策.4 .绩效考核的目

2、的：1改进组织绩效，提高企业经济效益。2为日常的人力资源管理工作提供依据。3考核的结果可提供给其他职能部门在制定相关决策时作为参考。5 。 绩效考核的功能:1 制订人力资源规划的依据2 企业员工招聘与安置的依据3 员工培训的依据4 确定薪酬和奖惩的依据 5 可以实现人力资源的优化配置6 有利于形成高效的工作氛围6 .绩效考核的原则：1客观原则2注重实绩的原则3差别原则4明确化、公开化原即5多方位考核原即6科学、简便的原则 7 及时反馈原则 8 阶段性和连续性相结合的原则 9 保证信度与效度的原则7 . 绩效考核组织实施的阶段:1 。 绩效考核的准备： 明确考核目的， 制定考核计划 , 选择考核

3、的对象、 内容、 时间。2. 绩效考核的实施： 1 将绩效考核的目的、内容和考核的办法告诉被考核者 2 对绩效考核的工作人员进行集中培训，统一考核的标准和尺度3 统计、收集考核所需的资料4 按考核内容、标准、程序要求, 对被考核者的工作绩效进行考核5 对考核结果进行分析、 统计和审定， 初步确定考核结果6 将考核结果报上级主管或人力资源部门进行审批 3. 考核结果的分析评定： 绩效考核结果确定后 , 人力资源部门、 被考核者及其主管等都应对考核结果进行深入分析， 发扬优点， 每一位主管要就考核情况， 与自己的直接下属进行一次坦诚的面谈。 4. 考核结果的运用 :1考核结果将作为人力资源管理其他

4、环节的依据，根据考核结果，落实被考核者的晋升、薪酬、奖惩、培训、工作调整 2 绩效考核作为促进员工发展和改进的管理手段.8.360 度绩效考评法: 是指将与被考核者有工作关系，对被考核者有一定接触了解的所有人员都纳人考核主体，全面参与对员工的评估。 1 上级考评 2 同事考评 3 下级考评 4 自我考评 5 客户考评9 。个人评估方法:1 图解式评价法又叫图尺度评价法，是业绩评价中使用最为广泛的考评方法 . 图解式评价法多以描述或数字等级作为评价尺度是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一. 2 强迫选择量表（FCS） ：考评者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中选择出最能反映与最不能反

5、映被考评者的两个行为选择项. 3 关键事件法：年度报告法、关键事件清单法、行为定位评级量表. 4 行为尺度评定量表：用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异，对每一种具体行为特征说明，例如优秀、满意、较差与不可接受等. 5 行为观察量表 （ POS） 行为观察考评法与行为尺度评定法有一些相似， 首先确定衡量业绩水平的角度, 每个角度都细分为若干个具体的标准, 并设计一个考评表，考评者将员工的工作行为同考评标准进行比照，评出在这一方面的得分,将员工在所有考评方面的得分加总 , 就可以得到员工的考评总分.10。多人评估方法:1 简单排序法，评价者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序

6、排列起来即可。这种方法的主要问题是, 当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序。 2 配对比较法, 将每一位员工按照所有的评价要素与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次。11。薪酬管理 ：是指组织以员工为之所提供的服务为基础，来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程。12. 薪酬管理的目的、作用 ： 1 将短期激励和长期激励相结合，实现对人才的吸引 2 降低员工的流动率3 减少组织的内部矛盾。13。薪酬管理的原则: 公平、有效、合法14。薪酬管理的内容: 1 薪酬的现状调查2 确定薪酬目标3 确定影响本企业薪酬管理因素4 选择薪酬政策5 制定薪酬计划 6 调整薪酬结构15

7、。全面薪酬战略: 是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面, 最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。16。全面薪酬战略的特征： 1 战略视角 2 富有弹性 3 有效激励 4 有效沟通 5 富于创新17。宽带薪酬：是一种新型的薪酬结构设计方式，是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。薪酬级别少了，级别内部的差异大了。18. 宽带薪酬 认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种 :1 智能水平 2解决问题的能力 3职务所承担的责任19. 宽带薪酬的特点和优势： 1 打破了传统薪酬结构严格的

8、等级制 2 提高了企业进行员工岗位轮换的弹性3 有利于引导员工将注意力从职位晋升转移到个人发展和能力提高4 部门经理拥有更多参与工资决策的机会 5 以市场为导向，帮助企业有效地控制成本6 薪酬与员工的能力和绩效紧密结合，对员工进行激励更有效。20. 宽带薪酬的设计： 1. 选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列 2. 运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系： 1 确定宽带的数量2 建立不同的薪酬结构3 确定宽带内的薪酬浮动范围 4 宽带内横向职位轮换5 做好任职资格及工资评级工作21. 薪酬水平： 薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬。22. 薪酬外部竞争力：薪酬的外部竞争力是指薪酬水平的高

9、低以及由此产生的企业在劳动力市场中竞争能力的大 小。23. 薪酬水平的外部竞争力的体现： 1 吸引、保留和激励员工2 控制劳动力成本3 增强企业的实力 4 塑造企业形象。23。薪酬策略 四种 ： 1. 领先型薪酬策略： 1 高薪酬能够吸引大量的、可供选择的员工2 有利于减少企业在员工甄选方面的费用3高水平的薪酬可减少员工的离职率 4高薪酬可减少因薪酬而引发的劳资纠纷5高薪酬能够增加员工的忠诚度、归属感2. 跟随型薪酬策略：根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。是竞争者最通常采用的方式. 3. 滞后型薪酬策略：工资低于市场平均水平，有利于低成本战略的实现，多为一些中小型企业。 4

10、。 混合型薪酬策略：混合使用几种薪酬策略, 企业根据岗位和员工的重要程度分别制定不同的薪酬水平。24. 以绩效为导向的工资制度的特征、 优缺点： 1 。 特征： 1 注重对个人绩效差异评定 2 个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩 3 强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。2。 优点 :1 有效促进公司战略目标的传递与分解2强化员工的直接贡献和不断地改进绩效3 使工资分配更加客观和公平4 使工资分配具有更大的可变性, 强化激励效果。3。 缺点 :1 员工更关注短期业绩2 员工可能抵制公司的管理变革和技术改造3 员工更加关注个人绩效，而不太关心团队合作与部门配合4 员工由于害怕会提高生产标准而不

11、愿意建议采用新的生产方法5有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，导致新员工离职率增加6 由绩效评价产生的误差也会影响工资评价的公平性.25。以能力为导向的工资制度的目的、优缺点 ： 1。 目的： 1 有效改变员工行为，促进组织变革和达成目标 2 强化员工在团队中的贡献和不断自我学习 3 为公司的未来发展选拔合适的人才4 为增强管理的灵活性和适应能力打下基础 2。 优点 :1 同一职位族由于其工作性质相同 , 能力差异易于区分2 每个职位族的工资区段直接与外部劳动力市场比较, 可以增加工资市场的市场竞争力 3 可以避免同一公司内不同职位族之间的工资攀比。 3. 缺点： 1 能力较难评测 , 员

12、工对工资分配的公平性认可度较低 2 员工可能只注重工作中的表现, 而不注重工作成果的产生， 企业经营业绩会受到损害3 由于难以客观的评价能力， 企业内部会出现任人唯亲的现象4 员工相应缺乏工作目标的压力，工作效率可能相应降低.26. 绩效激励计划的种类:1 。 短期绩效激励计划： 1 绩效加薪 2 一次性奖金 3 月或季度浮动薪酬4 特殊绩效认可计划。 2。 长期绩效激励计划：股票所有权计划：现股计划 , 期股计划 , 期权计划。 3 。 个人绩效激励计划 : 计件工资计划，标准工时计划，差额计件工资计划，可变计件工资计划。 4. 群体绩效激励计划：利润分享计划，收益分享计划 , 目标分享计划

13、27。个人绩效激励计划的优缺点 : 优点： 1 降低监督成本2 避免出现生产率低而员工的薪酬水平不变的现象3 操作简单方便。缺点 :1 适合传统制造业，不适合现代服务业 2 不适合团队工作方式3 不利于企业文化建设4 不利于员工掌握多种技能。28。群体绩效激励计划的优缺点： 优点： 1 适合现代服务业的发展2 有利于企业文化建设。缺点：可能会出现不公平现象 , 对个人的激励水平会降低。29。员工福利： 员工福利是企业薪酬体系中的一个重要组成部分, 是企业为满足员工的某些需要，向员工个人及家庭提供的除直接货币以外的实物和服务等一切待遇。30. 员工福利组织实施： 1 设置专门的企业福利管理结构2 福利基金的筹集3 员工福利沟通4 组织实施员工福利。31. 薪酬控制方法： 1 通过雇用量进行薪酬控制 2 通过调整薪酬水平进行薪酬控制 3 通过薪酬结构的调整进行薪酬控制 4 通过薪酬技术进行薪酬控制。