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1、四、分析列举型技法(一)特性列举法特性列举法是美国布拉斯加大学教授克劳福特发明的一种创造技法。它通过对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。其实施步骤如下：1将对象的特性或属性全部写出来，犹如把一架机器分解成一个个零P212件，每个零件功能如何，特性怎样，与整体的关系如何都列举出来，列成表。如对象复杂，则应先将对象分解后选一个目标较为明确的发明或改进课题，课题宜小不宜大。2从三个方面进行特性列举：。名词特性：整体、部分、材料、制造方法；形容词特性：颜色、形状、感觉、性质、状态；动词特性：功能、作用。3在各项目下试用可替代的各种属性加
2、以置换，引出具有独创性的方案。这一步的关键是要力求详尽地分析每一特性，提出问题，找出缺陷，再试图从材料、结构、功能等方面加以改进。4提出方案并对方案进行评价讨论，使产品能符合人们的需要和目的。(二)缺点列举法缺点列举法是抓住事物的缺点进行分析，以确定发明目的的创造技法。此法直接从社会需要的功能、审美、经济等角度出发，研究对象的缺陷，提出改进方案，简便易行。具体实施步骤如下：1尽量列举事物的缺点，需要时可事先广泛调查研究，征集意见。搜集缺点的常用方式如下(1)会议法。(2)用户调查法。(3)对照比较法。2将缺点加以归类整理。3针对所列缺点逐条分析，研究其改进方案或能否缺点逆用、化弊为利。(三)希
3、望点列举法希望点列举法是通过提出来的种种希望，经过归纳，确定发明目标的创造技法。此法从发明者的意愿提出的各种新设想，可以不受原有物品的束缚，是一种积极主动的创造方法。1对现有的某个事物提出希望。希望一般来自于两个方面：事物本身存在不足，希望改进；或人们的需求变更，有新的要求。搜集希望点的常用方法如下：P213(1)书面搜集法。 (2)会议法。(3)访问谈话法。派人直接走访用户或商店等，倾听各类希望性的建议与设想。2评价所产生的希望，找出可行的设想。3对可行性希望作具体研究，并制订方案、实施创造。(四)成对列举法成对列举法是把任意选择的两个事项结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一
4、列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。具体实施步骤如下：1列举，把某一范围内所能想到的所有事项依次列举出来。2强迫联想，任意地选择其中两项依次组合起来，想象这种组合的意义。3对所有的组合作分析筛选。五、智力激励法(一)准备阶段(二)热身活动P214(三)明确问题1介绍问题2重新叙述问题执行此步骤时应注意两点：一是不要急于提出具体的设想；二是鼓励与会者尽可能多地对问题提出重叙形式。3选择最富启发性的重新叙述形式(四)自由畅谈(五)加工整理会上提出的设想大都是未经仔细斟酌和认真评论的，经加工完善之后才有实用价值。1设想的增加2评价和发展P215第三节 企业员工培训开发成果的转化知识要求一、培训成果
5、转化的四个层面从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。1第一个层面：依样画瓢式的运用。即受训者的工作内容和环境条件与培训的情况都完全相同时才能将培训学习成果迁移。培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。比如，情境模拟培训在这个层面的转移程度就比较大。2第二个层面：举一反三。即受训者理解了培训成果转化的基本方法：掌握培训目标中要求的最重要的特征和一般原则，同时也明确这些原则的适用范围。在工作环境(如操作设备、工作任务、实际问题)与培训时的环境特征有所差异时，受训者也能正确应用所学知识技能。这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来
6、提高。3第三个层面：融会贯通。即受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建立起所学知识与现实应用之间的联系，并恰当地加以应用。4第四个层面：自我管理。即受训者能积极主动地应用所学的知识技 能解决实际工作中的问题，而且能思考培训内容在实际工作中的应用。比如，能较为恰当地判断在工作中应用新掌握的技能可能会产生正面或负面作用；为自己设置所学技能的应用目标；对所学内容的运用实行自我提醒、自我监督；对培训内容的应用加以自我强化，继而进入创新地应用成果的良性循环。二、培训转化理论有三种影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论
7、。表34揭示了每种理论的主要内容及适用条件。P216(一)同因素理论同因素理论认为培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否达到最大限度的转换，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。同因素理论被用于许多培训项目的开发，尤其是那些与设备应用相关或包含特定程序的培训。以飞行员的培训为例，飞行员的培训是在一个模拟器中进行的。 (二)激励推广理论激励推广理论理解问题的方法是建立一种强调最重要的特征和一般原则的培训，同时明确这些一般原则的适用范围。因此当工作环境(设备、问题、任务)与培训环境有差异时，仍能实现培训转化，即依据培训中所学的重要特征与一般
8、原则，在工作环境当中应用所学技能，也就是所谓的“远程转化”。可从管理技能培训项目的设计中看到激励推广理论的应用。管理技能培训项目属于行为模拟培训。首先，示范者在录像中演示一遍这些关键行为并为受训者提供实践这些行为的机会；其次，受训者要明确成功处理一种情况所需的关键行为，并进行实践；最后，受训者要在各种与培训情形不完全一致的情况下应用这些行为。(三)认知转换理论认知转换理论认为可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会，从而提高转换的可能性，转换效果取决于受训者恢复所学技能的能力。这一理论同时向受训者提供对所学技能进行编码记忆的技能，这样他们就能轻而易举的
9、恢复这些能力了。信息的储存和恢复是这一学习模型的关键因素。认知转换理论的影响可从“培训的应用练习”当中看到。许多培训项目P217都要求受训者找出工作中遇到的问题或状况，然后讨论培训内容的可能应用。应用练习可以让员工在工作环境中发现适当的线索(问题、状况)，增加其回忆起培训内容、并将其用于工作当中的可能性。培训的应用练习可帮助受训者理解所学知识与现实应用之间的联系，这样可在需要时更快地回忆起所学技能。能力要求一、培训成果转化机制(一)环境支持机制1管理者支持管理者可以为培训活动提供不同程度的支持(见表35)，支持程度越高，就越可能发生培训成果的转移。管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训
10、，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者(在培训项目中担任教导者)。表35管理者对培训的支持水平影响管理者对培训支持水平的因素：(1)我知道本门课是关于哪方面的。(2)有可靠的方法证明培训会对员工有所帮助。(3)有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进。(4)我明白组织为什么愿意提供培训。(5)在绩效评价中，我能对员工在培训班上所学的内容进行评价。(6)我对培训有足够的了解，可在员工返回工作岗位时对其提供支持。P218(7)我们可用于课堂讨论的工具和技术。(8)我很高兴员工能参加培训。(9)我已和将要参加培训的员工讨论了课程的内容。(10)他们知道我关心课程的内容。上述因素中，管理者
11、表示同意的项目越多，那么他们对培训的支持水平也就越高。为获得尽可能高的支持，可以采取以下一些方法：(1)培训组织者向管理者简要介绍培训项目的目的，以及培训项目与企业或部门经营目标、经营战略间的关系，把管理者应该做的以促进培训转化的有关事项的日程发给他们。(2)培训组织者鼓励受训者，让他们将工作中遇到的难题带到培训中去解决，并将结果反馈给管理者，以引起管理者对培训项目的重视，从而相信受训者能经过培训提高工作能力。(3)聘请管理者作为培训讲师，或者让管理者先接受培训，然后赋予他们培训下属的责任。(4)安排受训者与他们的上级共同完成行动计划。2同事支持促进同事支持的方法如下：(1)在受训者之间建立支
12、持网，以定期讨论(可以面对面进行沟通，也可以通过电子邮件方式来进行沟通)的方式来强化培训成果的转化。(2)培训教师也可利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果的转化。(3)培训教师还可向受训者推荐一名以前参加过同样的培训项目的员工作为咨询人员。3受训者的配合受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。为了使受训者更好地配合培训，可以采取下面的措施来解决：P219(1)分析确定培训对象时应有所选择，要求受训者具备学习培训项目内容所需的基本技能，即认知能力和阅读、写作能力。选择时，可以对候选人进行书面测试，测试结果不记人员工的个人档案，以避免员工产生排斥心理，不愿意参加培训。(2)要求受训者做好受
13、训准备，端正学习态度和学习动机。(3)根据需要，通过自我学习提高一些基本技能。(4)明确告知受训者，培训后将考察学习结果和应用情况，设置奖惩项目，并与薪酬、晋升等挂钩。(5)如果员工不具备基本技能但又不得不参加培训，可以将基本技能指导融进培训计划中。(6)培训实施前可将培训设计的一些资料印发给受训员工，让他们事先阅读理解，这样对提高培训有效性大有好处。4应用所学技能的机会应用所学技能的机会(执行机会)是指向受训者提供的，或是他们主动寻求的，应用培训中学到的新知识、技能和行为方式的机会。执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。执行机会包括适用范围、活动程度和任务类型。适用范围指可用
14、于工作当中的培训内容的数量。活动程度指在工作中运用被培训内容的次数或频率。任务类型指在工作中执行的培训内容的难度和重要性。有实践机会的受训者要比没有实践机会的受训者更有可能保持住所获得的能力。执行机会的多少具体体现在以下几个方面：(1)受训者是否执行过该类型任务。(2)受训者执行了多少次该类型任务。(3)难度大且富有挑战性的该类型任务的执行情况。5技术支持(二)激励机制培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重，它本身就是一种激励。但是培训正在逐渐由以往的激励因素向保健因素转变(PHer
15、zberg的“双因素理论”)，对组织的作用更多地表现为增加员工的忠P220诚度和减少不满意感，对培训成果的转化并没有直接的作用，所以不管任何形式的培训，培训转化中的激励都是非常必要的。美国心理学家弗隆(Victor HVroom)提出的期望理论认为，某一活动对某人的激发力量(M)取决于他所能得到结果的全部预期价值(V)乘以他认为达成该结果的期望概率(E)，即MVE正。在企业中，如果能够处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种的关系，激励将发挥很大的作用。当然，在培训转化中也有各种各样的关系，员工也会有各种预期，如培训内容与个人需要、培训知识与个人业绩提高、业绩与奖励、奖励与满足个人需要之间的关系，如果员工对每个环节的预期都是积极的话，培训的转化率相对会高一些；如果员工对任何一个环节产生消极心理，就将产生转化障碍，阻碍培训转化顺利进行，所以任何一个环节的低转化率都将导致培训转化率低下。当然培训转化动机之所以发挥作用还和强化理论、公平理论以及目标设置理论密切相关。在日常工作管理中，强化理论被上级和管理者应用较多，但是在培训转化中应用较少，也许因为人们对于培训的低转化已习以为常，当出现消极因素时不会主动应用负强化来干预，也不会在发现
