常见的绩效考核方法

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1、常见的绩效考核方法及应用简表对个体的绩效评估方法考核方法方法定义使用范围优点缺点排序法是通过打分或一一评价等方式给被考核者 排出名次。管理基础薄弱的公司考核简单、能迅速 完成标准模糊；主观性强配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中 认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象 的得0分。在进行完所有比较后，将每个人 的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据 这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次 序。适用于工作绩效能够 以数量来衡量的工作考核操作简单、方 便，适用于管理基 础薄弱的中小公 司主观性强，考核标准不 能量化，考核结果不精 确等级评定法是根据一定的标准给被考核者评出等级，例 如 S、

2、A、B、C、D 等。管理基础薄弱的公司考核简单、能迅速完成对考核人的诚信度要 求很高；主观性强；标 准模糊交替排序法是由上级主管人员按照整体的工作表现从 员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然 后挑出次最优的，再挑出次最差的，直至排 完。适用于劳动密集性企 业及对考核要求不高 的企业容易操作，结果令人一目了然因为在员工中间进行 比较，迫使员工相互竞 争，容易对员工造成心 理压力强制正态分布法就是按照事物“两头小、中间大”的正态分 布规律，先确定好各等级在总数中所占的比 例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强 制列入其中的一定等级适用于工作绩效难以 通过数量来衡量的工 作有利于管理控制， 能明确

3、筛选出淘 汰的对象具有激 励和鞭策的作用； 避免考核标准过 宽或过严及考核 结果全部趋中的 现，象如果一个部门的员工 都的确是优秀的，可能 会带来多方面的弊端。 如员工对公司的凝聚 力，对公司的忠诚度； 员工失去安全感;不利 于创造团对合作的氛 围等等差图表法在实际操作中主要考虑；两个因素：一是考 核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行 考核；二是评定分等，即对每个考核项目分 成几个等级。在确定了这两者后，即可由考 核者按照评定图表的要求对被考核者给出 分数。规模小的公司比较适 宜考核操作简单、方 便主观性强，考核标准不 能量化，考核结果不精 确；考核要素没有重点 与非重点之分要素评定法（点因

4、 素法）实际上是在等差图表法的基础上，经过两点 改动而形成的。第一，考虑到不同的考核项 目具有不同的重要性。因而考虑加权的因 素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个 重要性是通过他们各自的分值范围体现的。规模小、管理基础薄 弱的公司比较适宜考核操作简单、方 便；考核要素能够 体现出工作的重 要性来主观性强，考核标准不 能量化，考核结果不精 确关键绩效指标（KPI）KPI考核是通过对工作绩效特征的分析， 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体 系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指标， 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为 企业的内部过程和活动，以不断增强

5、企业的 核心竞争力和持续地取得高效益。适用于有战略规划的 公司，年度目标的公 司在公司战略目标 的指引下，能够把 目标分解到部门 及员工的日常工 作当中来；能够使 公司集中有限的 资源来达到公司 目标；很好的体现 了 20/80原则指标之间没有驱动要 素；追求结果，忽略了 过程；没有关注重点指 标之外的其他基础指 标，致使重点指标的完 成受到影响目标管理法作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理 大师彼得得鲁克的目标管理模式迄今巳 有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个 行业。目标考核法是根据被考核人完成工作 目标的情况来进行考核的一种绩效考核方对各级管理人员比较 适用；能够提升员工工 作的积极性

6、、主动 性、创造性；提高 员工的成就感以结果为导向，重视结 果轻视过程;难以对不 同的员工设定不同的 工作目标;对考核人员 的素质提出了很高的式。在开始工作之前，考核人和被考核人应 该对需要完成的工作内容、时间期限、考核 的标准达成一致。在时间期限结束时，考核 人根据被考核人的工作状况及原先制定的 考核标准来进行考核。要求；并非所有的工作 都可以设定明确的目 标平衡记分卡平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、 学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图 2）。平衡记分法一方面考核企业的产出（上 期的结果），另一方面考核企业未来成长的 潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内 部业务角度两方面考核企业

7、的运营状况参 数，充分把公司的长期战略与公司的短期行 动联系起来，把远景目标转化为一套系统的 绩效考核指标。以目标、战略为导向 的企业；具有很好的 执行文化的企业；成 本管理水平较高的企 业；企业信息化管理 程度较高的企业；面 临市场竞争压力很大 的企业能够从不同的角 度评价公司绩效； 能够把组织远景 和战略转化为有 形的目标和衡量 指标；使财务和财 务达到平衡；企业 内外群体的平衡； 长期目标和短期 目标的平衡；过程 和结果的平衡；前 置与之后指标的 平衡BSC始终只关心股东 价值、客户价值，却没 有关注到其他相关利 益者：例如供应商，员 工、企业合作伙伴等360度反馈360度反馈也称全视角

8、反馈，是被考核人 的上级、同级、下级和服务的客户等对他进 行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚 自己的长处和短处，来达到提高自己的目 的。在强调以绩效为导向 的公司较为适用；从多角度评价员 工，产生的结果也 比较客观公正容易导致员工之间不 团结主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己 的工作完成情况和知识、技能等反映在报告 内的一种考核方法。述职报告可以在总结本 企业、本部门工作的基础上进行，但重点是 报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗 位在管理本企业、本部门完成各项任务中的 个人行为，本岗位所发挥作用状况。主要针对企业中、高 层管理岗位的考核。是经常使用的一种考 核方法定期对

9、工作进行 述职，能够检讨工 作得失并且为下 阶段工作计划的 制定及工作改善 指明了方向/是一 种较为民主的方 法考核方法单一，不能精 确反映出被考核人的 工作质量状况，仅仅设 定几个考核要素进行 评定，主观性强流程考核法按照系统工程理论对相关的工作制定作业 操作流程，找出影响工作产出的关键流程点 并对这些点进行控制和考核的方法。基于流程的绩效考核 体系更适合流程性比 较强、公司组织结构 比较扁平的企业该方法具有相对 稳定性、全面性和 连续性；能够激 励每个职位的员 工相互配合，有利 于培养团队精神企业往往在流程没有 优化的情况下进行考 核，致使工作效率没有 提高，顾客抱怨没有减 少，员工对考核

10、产生误 解小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工 作的经理，组成评价小组进行绩效考核的方 法。为了提高小组评价的可靠性，在进行小 组评价之前，应该向员工公布考核的内容、 依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明 评价的结果。在使用小组评价法时，最好和 员工个人评价结合进行。当小组评价和个人 评价结果差距较大时，为了防止考核偏差， 评价小组成员应该首先了解员工的具体工 作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。体现了较为民主的方 法，被经常使用小组评价法的优 点是操作简单，省 时省力。缺点是容易使评价标 准模糊，主观性强。可 靠性不高关键事件法考核人在平时注意收集被考核人的重要事 件，这里的重

11、要事件是指被考核人的优 秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面 记录。对普通的工作行为则不必进行记录。 根据这些书面记录进行整理和分析，最终形 成考核结果。对中层管理人员及基 层操作人员使用比较 适宜能够记录反馈员 工日常工作中好 的/不好的工作行 为；控制关键的行 为，促进工作绩效 的提升考核人常常漏记关键 事件，这样导致近期效 应的偏差被夸大，员工 会觉得管理人员编造 事实来支持其主观意 见综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方 法进行综合运用，在实际工作中，很少有企 业使用单独的一种考核方法来实施绩效考 核工作。管理相对完善的公司提高绩效考核结 果的客观性和可 信度。比较复杂需要进

12、行专 门的系统的培训德、能、勤、绩对一个人的丁作过程和结果从思想道德、丁使用这种方法的企业对员丁进行综合否定了 “德能勤”好作能力、勤奋程度等方面依次与一定针对性 的标准进行比较，得出各个方面的评估结 果，然后再进行综合的方法。这种方法在对 管理人员进行评价时经常使用。巳经不多见，现在绝 大多数企业不在使用 或即便是使用也会和 其他的方法结合在一 起使用的、多方面的评 价，尤其是对管理 人员的综合素质 评价曾经起到了 积极的作用就一定能产生绩效;考 核指标庞杂、没有针对 性（统一划齐）、没有 明确的标准、考核重点 不突出。考核不能真正 反映员工的业绩，往往 “老好人”、“庸人”考核分数反而最高

13、。行为锚定等级评 价法由考核者收集关键事件来描述每项工作的 有效行为、一般行为和无效行为。在对被考 核者进行考评时，每一项工作范畴都可以作 为一项衡量指标。适用于基层事务人员能够反馈员工工 作质量的相关信 息，而且所设计的 方式能够让上级 主管更容易做出 评估决策考核人常常漏记关键 事件，这样导致近期效 应的偏差被夸大，员工 会觉得管理人员编造 事实来支持其主观意 见行为等级量表法是由考评者依据量表，对员工每一考评项目 的表现做出评价和记分。对管理人员可以适 用，但对基层操作人 员则不宜使用不需要复杂的操 作技术，简单容易 理解。考核不能量化，主观性 太强。考核结果不精 确，往往导致员工的抱

14、怨交替排序法是由上级主管人员按照整体的工作表现从 员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然 后挑出次最优的，再挑出次最差的，直至排 完。适用于劳动密集性企 业及对考核要求不高 的企业容易操作，结果令 人一目了然因为在员工中间进行 比较，迫使员工相互竞 争，容易对员工造成心 理压力强制正态分布法就是按照事物“两头小、中间大”的正态分 布规律，先确定好各等级在总数中所占的比 例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强 制列入其中的一定等级适用于工作绩效难以 通过数量来衡量的工 作有利于管理控制， 能明确筛选出淘 汰的对象具有激 励和鞭策作用；避 免考核标准过宽 或过严及考核结 果全部趋中现象如果一个部门

15、的员工 都的确是优秀的，可能 会带来多方面的弊端。 如员工对公司的凝聚 力，忠诚度；员工失去 安全感;不利于创造团 对合作的氛围等图表尺度法主要是在一个等级上对业绩的判断进行记 录，列举出了一些绩效的构成要素，还举出 了一些跨越范围很宽的绩效等级。在进行绩 效考核时，首先针对每一位下属员工从每一 项考评要素中找出最能符合其绩效状况的 分数，然后将每一位员工所得到的所有分值 进行加总，就会得到最终的结果适用于规模小、管理 薄弱的公司操作简单、迅速， 能使考核者以较 短的时间内完成 对员工的考核考核没有量化的标准， 考核结果不精确，考核 者容易“拍脑袋”，导 致考核容易流于形式岗位绩效指数化 法是指对考评对象的工作业绩和所确定的岗 位指数之间进行比较的考评方式。由于岗位 指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达 成的各种因素的综合指数，岗位绩效指数一 旦确定，考评就有了一个动态的、相对固定 的参照坐标。一般在管理基础好的 公司可开展使用，但 因对考核人的要求比 较高，因而制约了其 推广引入数学模糊理 论，使工作质量和 员工的岗位重要 性结合一起，能直 观的反映关键岗 位的工作绩效对 企业的影响程度要求考核人具有比较 高