陈春花激活组织就是一个集合智慧的过程

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1、陈春花：激活组织就是一个集合智慧的过程导语这是一个英雄辈出的时代，但是我个人认为，这应 该更是一个集合智慧的时代，如果我们组织能够集合智慧， 让所有这些辈出的英雄在一个共同的平台上创造价值，那我 们当然可以驾驭不确定性。我在 2015 年的时候，给自己提 出一个话题，就是怎么能够让组织最有创造力。后来我不断 研究发现，如果想让一个组织有创造力的核心，其实必须激 活个体。在那个过程当中，就不断去找，怎么让个体激活起 来，才有了 2015 年的 11 月份激活个体的上市。但是等 激活个体这样一个组织安排做完之后，我发现还有两个问题 持续需要面对的，一个问题就是你怎么面对不确定性？因为 不确定性反而

2、是成为了这个环境主要特征。如果你想面对不 确定性，就会遇到一个很重要的问题，那个问题就是我们怎 么保证组织拥有最有创造力的人，因为只有创造力才可以让 你去面对不确定性。所以在 2015 年激活个体上市之后， 我给自己又抛下一个要研究的话题，就是怎么让一个组织持 续拥有创造力的人才，你只有持续拥有创造力人才，才有机 会面对这个不确定性，这样我就给自己这个任务继续往下做 研究。 我们在今天，如果要真正让整个组织能够面对不确定性，那 么一个非常关键的话题就是企业如何驾驭不确定性。其实你会发现，如果想驾驭不确定性，核心就是你的组织成员拥有 持续创造力，当成员能够持续地去拥有创造力的时候，就可 以驾驭不

3、确定性。当拥有这样的创造力的时候，你会发现， 他反而对这个变化持一个非常欢迎的态度，变化对他来说都 是有限制的，那么这样的一种状态其实就是要我们不断地去 研究，如果我想让组织成员持续拥有创造力，组织到底要变 成什么样子，今天的话题从这样一个角度讲述。 1 组织环境成为影响组织绩效的关键因素 我们今天有一个可能和以前不太一样的地方，我个人做组织 研究、管理已经 20 多年了，在教学的研究当中，组织管理 有四个命题：个人和目标是什么关系、个人和组织是什么关 系、组织和环境什么关系、组织和变化是什么关系，一直以 来管理其实是要回答这四个基本命题，可是我们在今天谈组 织管理和以前谈组织管理有一个东西变

4、了，就是影响组织绩 效的因素，从内部到了外部。 以前在谈组织绩效完全是组织内部，比如整个人的胜任能 力、你对整个公目标阐述的能力、你能否把整个公司内部权 力、责任和利益分配的很好，可是今天你会发现，把这些都 做好了， 然后你还是发现你被干掉， 原因是什么？环境变了 所以我们从互联技术出现之后遇到的最大的挑战就是影响 组织绩效的因素移到了外面，它不在组织内部。所以今天我们在研究组织如何面对不确定性的时候，需要研 究根本的东西是组织环境的特征。今天如果不能理解这种变 化，我们仅仅是关注企业内部， 失去机会的时候，你会发现， 你的管理浪费是非常可惜的。所以我们就要知道组织环境的这五个新特征：机会来源

5、于变化；生活方式的改变；渠道变了；竞争对手的 不确定性；共享。之所以谈这五个特征，就是要告诉大家，环境真的变了，而 且这些改变让我们之前所有的经验都没有用。所以组织最核 心的管理就是面向未来的管理，这是对组织挑战最大难题。以前对组织的要求是绩效的考核，今天组织管理要有一定的 开放度，这个开放度就是面向未来的管理。如果要面向未来 的时候，对组织有一个根本的要求，就是不能在仅仅传授经 验。在我不断研究中发现，企业不受环境影响有四项工作做得非 常好：一个是有非常好的组织思维习惯，这个是非常关键的，以前 在做组织管理研究的时候，我们没有太关注一个东西，就是 组织实际上也是有思维的，一定要知道这个东西。

6、比如说它 们习惯性会形成对一些事情的判断，我们就称之为思维，比 如说我们习惯性就会判断我们在今天，我们有没有可能去改 变一些格局。另外是一定会有驱动变革的文化，自己变自己。我们很多时候真的挺难的，最难的是什么？不断挑战自己。有一个刚上 来读我硕士的学习，跟我说陈老师你所有的书最喜欢的就是 随笔当中放空的文字，他刚来读硕士，然后说一个假期去寺 庙收获非常大，写了长长的文字给我，然后我说你什么都没 有呢你放什么东西？他说你为什么会这样说？我说确实是， 第一你没回报父母，你花的所有钱是你父母的钱，没做过任 何回报就告诉他你放空了，放下了，你决定走自己的路，这 是非常可怕的事。我现在怕两种情况，一种情

7、况是什么都没 有就放；另外一个是有了之后不放。不断超越自己，不断放 掉自己。第三，必须符合规律。我个人感觉，有些词我实际上不太用 的，比如说大家喜欢讲跨越，这种词我比较少用，我觉得这 个还是有一点点难度的。你用超越这个词也许我接受，跨越 这个词我比较少去用。我其实是希望大家能够回归到基本规 律。最后一个，就是你要有管理的能力。 华为实际上是大家讨论比较多的这样一家公司，为什么有如 此高的成长有三个原因：自我批判、能不能面向未来和危机 意识。华为将这三点变成实实在在的公司的习惯，但是在很 多企业当中，这三点只是存在在理念当中。所以我跟很多人 讲，如果你的理念不转化为行动，其实是没有意义的，理念

8、转变成行动最重要的是革自己的命，这才是真的行动。2组织功能：从管控到赋能如果外部的环境已经变成是影响组织绩效的关键因素，而这 个环境又变成是不确定的，我们又必须想办法要驾驭这个确 定性，所以组织就有了巨大改变，这个改变就是你的功能要 变，管控要从功能到性能转变。我们所谓不能管控住主要是 两个原因，一个原因是信息不对称，只要信息不对称一定出 现失控的情况。第二个是我们整个系统的能力没有办法让技 术去做支撑。这个调整对所有做组织管理的人的挑战非常 大，从管理变成去做教练，变成去帮人家成长，所以我们就 会看到三个根本性的改变出现： 效率来源于协同而非分工；我们理论上一直强调分工带来效率，但实际运行是

9、效率必须 来源于协同，这实际上是对整个管理理论上巨大的挑战。今 天很清楚知道绩效来源于效率，以前绩效其实是很多时候反 而是来源于成本和我们讲的附加值之间的关系，但是今天更 多还是来源于效率，这就变成第一个改变，效率不再来源于 分工而是来源于协同，这个挑战非常大。激励价值创造而非绩效考核；今天核心的价值创造，已经不再是我们讲的考核绩效，如果 你考核绩效会发现人的创造是要被禁锢掉的。我们的工作习 惯就是，你的指引是什么就做什么，你考核什么做什么，这 是我们的工作习惯。而如果你很严的绩效考核就会带来很大 的绩效，但可能创造力就会被扼杀掉。所以一定有一个很大 的组织改变， 这个改变就是， 从考核绩效转

10、向激励价值创造， 这是一个非常棒的改变。这个改变其实在组织理论当中也是 一个必须要回答的问题。新文化。 好在效率来自协同和分工的时候，他们所做的东西跟我们做 的组织管理的内容不太一样，它其实更强调组织内部的连 接，而不是强调分工；它其实更强调说我们建立了柔性的网 络，大家可以在里面有相应的弹性和授权，强调我们是共生 的，所以这个跟我们讲组织管理的很多概念是完全不一样， 在整个概念里面比较强调角色要明确，分工要明确，权责要 明确，而从激励创造而非考核绩效角度来讲，你会发现我们 对于很多人的评价和要求其实都变了。 3 激活组织的七项工作 在讲整个组织管理的时候，我们会发现确实有很多根本性的 变化，

11、这些变化我就把它称之为七项工作，这是我对那些优 秀的企业，他们在激活组织当中做的七项工作，我做了一些 研究归纳。为什么从这个角度去讲，为什么这七项工作是可 行的，如果回到理论上来讲，实际上是告诉你说，组织是否 有效取决于四件事： 第一，组织是一个最最有意思的地方，就是开放。因为它是 开放的，所以它可以想尽办法从外部整合资源进来，这就是 组织为什么要特别在意它的地方。所以我自己上组织管理课 程的第一堂课教他们一个观点：你如果是个体，坚决不要跟 组织对着干，因为你干过，不管你多厉害，因为组织是开放 的，所以它可以组合无数的资源。第二，组织有一种能力，我们称之为组织资本。组织资本基 本上就是三个构成

12、：人力资本、知识资本、结构性资本。当 他拥有这些东西的时候，组织就具有这些非常厉害的东西。你个人能够储备的知识和经验是有限的，但是一个组织来储 备就会非常的厉害，所以我们在组织当中有一个能力，其实 就叫组织的知识能力，它是非常强大。第三，员工拥有的能力是组织竞争优势的一个重要来源。 第四，组织可以集合利益相关者。所以我们从这个意义上来讲，我们实际上告诉你说，我们做 一个激活组织的动作，希望改变七个东西，从结构、文化、 激励、工作习惯、绩效、价值共同体、领导者角色。也就是 说我们看到优秀的企业，它其实在这七个部分都做了很大的 这个努力。第一项工作：打破内部平衡。激活组织第一动作就是把组织内部结构

13、打掉，打破内部平 衡。第二项工作：基于契约的信任。在与任正非对话的时候，其中一个让我感慨特别深的一件事情，因为他讲了很多很多之后，我们就跟他说：你的员工是 不是觉得在华为会有一定感恩的心？然后他马上很认真的 纠正说，我们公司不准许感恩。我就愣住了，他说如果他对 公司感恩一定是我给他工资给多了。我当时很震惊，马上问 他旁边的人，你在这里工作十几年了，你对公司没有感恩， 你有什么？他的回答非常的简单：“我对公司只有责任”。我非常有触动，但是这恰恰是对的，因为在整个结果组织当中， 我们一定要建立一种真正的信任，这种信任是基于责任契约 的信任。第三项工作：设立激励价值。我们考核绩效必须是一个激励价值，

14、如果我们要激励价值的时候，我们是不是把组织的很多内容要调整。第四项工作：授权各级员工。当你去做授权的时候，组织内部需要做一些事情，比如说你 能不能真正地让他做自己需要的团队，然后让他自己给自己 设目标，然后自己去努力，这些都是我们要讨论的内容。第五项工作：创造可预见绩效。这是比较重要一件事情，就是说我们在做激活组织的时候， 能不能创造可见的绩效，这是一个很重要的检验，有些时候 大家很想变，变完之后发现没有绩效，今天恐怕不行，必须 得用绩效，而且这个绩效是见得到的。大家要记住员工的绩 效是设计出来的，不是他做出来，如果能够为每一个员工都 设计出来，他就一定会有绩效，你要凭他自己去把这条做出 来，

15、我可以告诉你，基本上都不到。但是管理者的绩效是由 他创造出来，所以这是两层，一定要分好。第六项工作：合作主体的共生系统。我们今天所有组织都有个生态的概念，所有的组织都是没有 边界的，所以我们就必须有一个很重要的工作要做，这个工 作就是合作主体的共生系统。就说我们每个人都是合作的主 体，不再是上下游的关系， 不再是谁重要，谁不重要的关系， 一定都是合作主体，而且必须是共生关系。他其实讲的是我 们必须用生态的逻辑，所谓的万物生长，所有里面的人没有 主次之分，都是宇宙的主体，共同成长。第七项工作：领导者的新角色。布道者他必须让别人听得到他的声音，才能够让上下同欲，观念一 致，因为现在外面的声音太多，

16、所以必须成为一个布道者。 设计者你不仅仅要设计产品，最重要你需要设计梦想，所以会发现 今天的领导者会很会讲梦才行。要把设计导入到企业制度 中，包括分配的制度、成长的安排、每个人在组织里面所 获得收益和价值，都要设立。伙伴要求老板和员工之间是伙伴关系，要求老板要有包责任心、 有包容、有亲和力还要被他管理。今天作为一个老板要学会 被管理，否则创新业务的成绩出不来。以前其实老板基本上 不会太错的，因为以前的变化没有现在这么大，这是一个特 别开放的时代，所以我们如果想有新的东西，老板也是一个 被管理者，只有这样才会推动新业务去做成长。所以这七个工作其实是可以帮助到我们去做一件事情，这件 事情是什么？这是一个英雄辈出的时代，但是我个人认为， 这应该更是一个集合智慧的时代,如果我们组织能够集合智 慧，让所有这些辈出的英雄在一个共同的平台上创造价值， 那我们当然可以驾驭不确定性,而且你的成长一定会走在一