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1、第一章项目管理概论1. 项目及其特点。项目是创造独特产品提供独特服务、达到独特结果的临时性工作。理解时需要注意以下三点：一次性 项目有明确的起止时间，项目团队具有临时性。特定的产品或服务（1）任何项目都具有自身特定的目标，也都具有特定的限制条件；（2） 任何产品或服务总是以一些显著的方式区别于其他任何类似的产品或服务，不存在两个完全 相同的项目。多方参与 以建筑工程项目为例：业主方项目管理（OPM）设计方项目管理（DPM）、施 工方项目管理（CPM）、材料设备供应方项目管理（SPM）目标性。一个项目必须有明确的目标。约束性。任何项目都是在一定的限制条件下进行的，包括资源条件的约束（人力、财力和
2、物 力等）和人为的约束，其中质量（工作标准）、进度、费用目标是项目普遍存在的三个主要 约束条件。唯一性。项目是一次性的任务，由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性，不存 在两个完全相同的项目，即项目不可能重复。临时性。任何项目都有其明确的起点时间和终点时间，它是在一段有限的时间内存在的。不确定性。多数项目在其进行过程中，往往有许多不确定的因素。工期、成本、甚至结果可 能与预计结果（或目标）不符。整体性。项目是一系列活动的有机结合，从而形成一个完整的过程。在项目进展过程中，各 阶段的管理应服从全过程的管理目标，局部利益应服从整体利益。项目管理应充分运用系统 工程的思想、组织、方法和手段。
3、2. 比较“项目”与“作业”的异同。共同点：由人来实施需要计划、实施和控制比较内容项 目特性唯一性时间周期有限时间（生命周期）变化过程革命性改变均衡性不均衡目标均衡性目标之间不均衡资源需求多变的资源需求组织特征柔性的组织（临时性团队）结果评价 效果型宗旨以完成目标、目的为宗旨风险性风险和不确定型受制于有限的资源作业重复性（周而复始） （相对）无限时间 渐进型改变 均衡的 均衡的目标 稳定的资源需求稳定的组织（稳定的队伍） 效率型以完成任务、指标为宗旨 经验型3. 项目生命周期中存在的两次责任转移。在上述项目生命周期中存在两次责任转移：第一次在签定合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给承约
4、方；第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责任。 第一次责任转移时清晰定义工作范围非常重要。开始说得越清楚则完工后越容易交回去。如 果开始没说清楚也会“皆大欢喜”因为承约方觉得“反正没说清楚，到时咱不做”而客户 觉得“到时让他们做，当然不会另外加钱了”而一旦发生这样的情况客户是占上风的。一 是客户可以拒绝付款。二是一个不满的客户会使厂商丧失大量商业机会。4检查点、里程碑、基线的概念。检查点。指在规定的时间间隔内对项目进行检查,比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度 过小会失
5、去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例 会并上交周报。2. 里程碑。完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义：首先 对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近 目标的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“他们做的怎么样了”是很困 难的。其次可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改 和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。再次一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从 而合理分配工作
6、，细化管理“粒度”3. 基线。指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一 种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发 点。基线一旦建立后变化需要受控制。综上所述，项目生命周期可以分成项目识别需求、项目规划、项目实施和项目收尾四个阶段。 项目存在两次责任转移，所以开始前要明确定义工作范围。项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整;通过设定里程碑渐近目标、 增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。5. 业主方项目管理如何处理三大目标之间的关系。三大目标：投资目标、质量目
7、标、进度目标 投资目标，指的是项目的总投资目标。进度目标，指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的目标，如工厂建成可以投入生产、 道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。质量目标，指的是整个项目的质量，不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设 备质量和影响项目运行或运营的的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标 准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。三大目标之间的关系：站在业主方的立场，一 定要统筹全局、把握整个项目管理的目标和方向。但是三大目标之间既存在内在联系又相互制约、既有矛盾的一面也有统一的一面。例如： 欲加快进度往往需要增加投资；欲提高质量
8、往往也需要增加投资；反过来过度缩短工期，就 可能会影响到项目的质量，这表现了三大目标之间关系矛盾的一面。但是通过有效的管理， 在不增加投资的前提下，也可缩短工期、提高工程质量，这又反映了目标之间关系统一的一 面。作为业主方项目管理的过程中要注重协调和平衡这三大目标之间的关系，力求以资源的 最优配置实现工程项目目标。在实际工作中，通常以质量目标为中心，如果投资目标和进度目标发生矛盾时，用服从质量 目标；如果投资目标和进度目标发生矛盾时，应根据项目性质和当时的条件进行时间一费用分析。另外，在项目的不同阶段，对个目标的控制也会有所侧重，如在项目前期，具有较大的节省 投资的可能，应以投资目标为控制重点
9、；在项目后期，大量资金已经投入，工期延误将造成 重大损失，应以进度目标控制为重点。总之，三大目标之间应相互协调，以达到综合平衡。6. PMI项目管理知识体系的内容。项目管理4.项目整体管理5.项目范围管理6.项目时间管理4.14.24.3项目计划制订 项目计划实施 综合变更控制5.15.25.35.45.5启动范围计划编制 范围定义范围核实范围变更控制6.16.26.36.46.5活动定义 活动排序 历时估算 进度计划编制 逬度计划控制7.项目成本管理8.项目质量控制9.项目人力资源管理7.1资源计划编制第二章廡目范围管理8.1质量计划编制8.2质量保证&3质覺控制1.项目识别与需求识别的区别
10、而项目识别是承约商的行为。需求识别是客户的一种行为,9.1组织的计划编制9.2人员获取9.3队伍组建哪些出发，全需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其制10.项建沟书就就是理11.面目凤险向承达为了12.项目釆购别理管理软 进度 操作参数12.212.312.412.512.6询价计划编制 询价供方选择合同管理合同收尾11.2风险量化件要说明实现那堂功能11.4定量风险分析-1-5风险应对计划编制障目物品供应等已识别需求的建议书。项1目工作陈述告例：开发项目 项目的目标收交付物、成本、 项目目标的规定物理参数、 客户供应项目实施中客户提供的保 客户的付
11、款方式; 这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等。项目的进度计划 这是客户最为关心的对交付物的评价标准 项目实施的最终标准是客户满意,否则承约商很难获得所期望的利润 有关承约商投标的事项应规定投标书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准 可能包括：承约商的背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本的 等。3确定项目范围的意义。项目范围管理的意义。1）保证了项目的可管理性（2）提高费用、时间和资源估算的准确性（3）确定进度测量和控制的基准（4）有助于清楚地分派责任（5）可作为评价项目成败的依据4. 项目范围说明书应包括的内容。项目目标即项目的最终产品或服务，是确定项目范围的基础 可交付成
12、果可以根据项目寿命周期内各阶段的目标来确定 技术标准最终产品或服务在使用功能、安全性和可靠性的要求 范围描述用文字或图表来描述，告诉客户和项目参与者，未来的产品或服务应该是什么样 的。范围变更的处理 面对客户的新要求，项目经理应采取审核的态度5. WBS及其作用。将整个项目计划分成可以管理的较小部分，将总目标划分为具体的任务；明示项目所有的工作内容，为所有参与者提供对项目共同认知的基础；为建立项目管理组织形式、明确组织成员的责任提供基础；表示具体活动与任务、工作包、里程碑和总目标之间的相互关系；便于进行时间安排、费用估算；利于项目资源使用的管理和控制。6. 创建WBS的方法。1. 样板法。一个
13、组织过去所实施的项目的WBS常常可以作为新项目的WBS的样板。虽然 每个项目都是独一无二的，但仍有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处。许多应 用领域都有标准的或半标准的WBS可以用作样板。如美国国防部的许多项目都要求承包商 按照国防部提供的WBS样式提交他们的项目建议书，这些建议书必须包括针对WBS中每 一个任务的成本估算。.类比法。类比法就是指可以用一个类似产品的WBS作为起点。如麦克唐纳飞机公司设计 并制造了多种类型的战斗机，当需要为一个新的机种设计工作制定的WBS的时候，他们就 会使用在以往制造战斗机经验的基础上的已经设计好的74个工作任务子系统来开始这项工 作，作为新项目的起点
14、。许多组织都建有WBS和其他项目文档的知识库来作为项目工作的 参考和帮助。3. 由上至下法。这是一种常规方法，就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一 级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。在完成整个过程之后，所有 的项目资源都必须被安排到工作包一级的各项工作中。由于项目经理具备广泛的技术知识和 整体视角，这种由上至下的方法对他们来说是最好的。4. 由下至上法。这种方法是让项目人员一开始就尽可能详细地列出那些他们认为该项目需 要做的各项具体任务，然后再将所有的具体任务进行分类和整合，并归总到一个整体活动或 WBS的上一级内容之中，这样递次进行，直至回归到该项目这个大任务
15、概念之中。这种方 法一般都很费时，但对于WBS的创建来说效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方 法的项目采用由下至上法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。第三章 项目组织管理1项目组织的特点。项目组织是临时性的项目组织有目标工程项目有明确的建设任务，三大目标项目组织是柔性的这是由项目计划的重要性和多变性决定的项目受环境因素影响很大，项目组织要有较强的应变能力。如：受全球反恐的影响，鸟巢开 工初期就被叫停，修改设计，增加防御恐怖袭击的功能。项目组织强调资源的优化配置2项目目标能否实现取决于哪些因素。组织因素：包括管理的组织和生产的组织人的因素：管理人员和生产人员的数量和质量方法与工具因素：管理的方法与工具以及生产的方法与工具其中，组织的因素是项目管理的目标能否实现的决定性因素。这是组织论的一个重要结论。3. 矩阵型组织结构的特点。优点：项目是工作的焦点；项目可以分享各部门的技术人才储备；项目组成员与项目 具有很强的练习，但对职能部门也有一种“家
