如何运用PDCA进行绩效管理(精)

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1、如何运用 PDCA 进行绩效管理绩效管理的“轨道” -PDCA 循环有句俗语，叫做“火车跑得快，全靠车头带”,这句话常 常用来比喻一个团队领导者的作用,即在一个团队中,领导者的作用是巨大的,“带头大 哥” -领导者要英明能干， 才能带出好队伍， 带领团队不断走向成功。 这句话主要强调了 领 导者 的关键性作用， 但我们也知道, 让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外， 还 应该有好的铁轨作为支持， 即所铺设的枕木要足够结实, 钢轨要足够强壮， 能够耐得住火车 高速度的冲击。 我想，与“带头大哥” -火车头相比， 铁轨 的作用更为重要，因为如果没有 了铁轨做支撑, 纵使火车头的动力再强劲,

2、也是无法施展的. 由此,我就联想到了让我们犯 思量的绩效管理。 那么绩效管理的“带头大哥”是谁?它的轨道又在哪里？我想, 企业的战 略目标可以担当绩效管理“带头大哥”的重任, 这一点毋庸质疑， 要想使绩效管理发挥作用， 企业的战略目标必须清晰明确， 具备号召力。 由于本文探讨的是 绩效管理 的“轨道的问题， 对此就不再祥述.回过头来,我们再来谈绩效管理的“轨道”这个话题,我以为,戴明的 PDCA 循环就是绩效管理的“轨道. PDCA 循环是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以 又称为“戴明环”。 PDCA 的含义是:P (Plan -计划， D （Do -实施， C (Check 检 查, A

3、 (Action -行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、 标准化，失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里。以上四个过程不是 运行一次就结束,而是周而复始地进行， 一个循环完了, 解决一些 问题 ,未解决的问题进入 下一个循环,实现阶梯式螺旋上升。 PCDA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑 的工作程序,对绩效管理尤其适用。绩效管理的“轨道 -PDCA 循环在绩效管理上制定绩效计划（P 绩效管理是一项协作性活动， 由工作执行者员工和管理者共同承担. 并且绩效管理过程 是连续的过程， 而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”. 绩效计划是整

4、个绩效管理流 程中的第一个环节, 发生在新绩效期间的开始。 制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书 和公司战略目标以及年度经营计划. 在绩效计划阶段， 管理者和被管理者之间需要在对被管 理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。 管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的 基础 , 也就是说绩效管理必须由员工 和管理者共同参与， 才能真正取得好的 结果 ， 获得成功。 对此，管理者必须有一个清醒且坚 持的 认识 ， 否则,绩效管理很难得到有效的实施。 在绩效计划里, 主要的工作是为员工指定 关键绩效指标，为此，管理者要重点做好以下几项工作:2、为员工

5、制定职责明确、权限清 楚、标准确定、描述清楚的职位说明书；3、 帮助员工制定关键绩效指标, 关键绩效指标应符合“SMART原则， 即关键绩效指标 的标准应是：“具体的 (S ”、 “可度量的 (M ”、 “可实现的 （A ”、 “现实的 (R ”、 “有截止期限的（T ”.绩效计划的 周期 视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比 较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次;反之，则要适当缩短， 最好以一个季度为一个周期. 如果绩效周期缩短到一个月制定一次， 则可能导致管理成本增 加，操作性减弱。在绩效计划阶段， 管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色， 即管理者 必须通过有

6、效的沟通， 与下属员工在绩效目标上达成一致, 而不是简单地分派任务、 下达命令.在这里,管理者和员工的利益是一致的， 是双赢的合作关系, 也就是绩效合作伙伴的关 系。这个阶段需要准备的资料有:1、公司年度经营计划; 2、员工职位说明书； 3、员工前 一绩效周期的绩效考核表。所使的用工具主要有：“SMART”原则和员工关键绩效指标管 理卡 。注意,是管理卡而不是考核卡,管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了 绩效管理的高度， 以过程的管理和控制取代形式化的填表考核, 它是管理者进行绩效管理的 基础文件, 在整个绩效周期都要用到。 所以, 将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错 误的, 在

7、制定完成管理卡后,管理者应将其置于案头随手可及的地方, 以供及时参阅, 真正 发挥它的作用。绩效沟通与辅导(D 关键绩效指标确定以后, 管理者应扮演辅导员和教练员的角色, 以指导者和帮助者的姿 态与员工保持积极的双向沟通, 帮助员工理清工作思路, 授予与工作职责相当的权限, 提供 必要的 资源 支持， 提供恰当 (针对员工的绩效薄弱环节 的培训机会， 提高员工的技能水平， 为员工完成绩效目标提供各种便利. 这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导, 依 托绩效计划阶段所制定的绩效目标， 也就是关键绩效指标管理卡， 与员工保持持续不断的绩 效沟通, 对员工进行有针对性的辅导， 进而保证员工的

8、 绩效目标 得以达成和超越， 使员工的 能力在绩效管理的过程中得到有效的提高,为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准 备。在绩效沟通与辅导阶段, 管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记 录员工的绩效表现， 形成员工业绩 档案 。 为什么要建立员工的业绩档案?很多管理者都有过 这样的感受和经历, 就是以前在对员工进行绩效反馈的时候， 员工会在某些得分比较低的项 目上和管理者争论， 明明知道员工是无理取闹,却苦于没有书面证据， 口说无凭, 管理者无 法有效地说服员工， 最终闹得不欢而散。 那么，怎么去避免这种尴尬局面， 使绩效考核反馈 更加顺畅和自然, 使之成为一个探讨成功和进步

9、的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这 里就要提到绩效考核的一个非常重要的 原则 ， 即“没有意外原则. 所谓“没有意外”， 是 指在考核反馈面谈的时候, 管理者和员工对考核结果都不会感到意外, 一切都在双方预料之 中, 所有被考核的内容都在 沟通 与辅导的过程做了认真细致的沟通, 并做了详细的记录。 所 以，为了避免口说无凭的尴尬,为了使绩效考核的结果更加公平、公正,更加具有说服力， 管理者应花一些时间和精力， 记录好员工的绩效表现， 为绩效考核提供可以追溯的事实依据。 记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主, 即对员工绩效结果产生重大影响的 事件 , 关 键事件根据性质又可以分为积极的关

10、键事件 （如节约成本 100万元的创新计划 和消极的关 键事件(如造成重大损失的严重设计失误.所以,在实施阶段,管理者除了要扮演辅导员 与教练员的角色， 更要扮演记录员的角色. 绩效沟通与辅导阶段的主要工具是 员工绩效档 案管理卡，主要记录关键事件.绩效考核与反馈(C 在绩效周期结束的时候, 依据预先制定好的关键绩效 指标 , 管理者对下属的绩效目标的 完成情况进行考核. 绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程 中所记录的员工业绩档案。 绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了， 管 理者还需要与下属进行一次面对面的交谈， 即绩效反馈面谈。 通过绩效反馈面谈

11、, 使员工全 面了解他们自己的绩效状况, 正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现， 同时 正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项； 并且， 下属也可以提出自己在完成绩效目标中 遇到的困难， 请求得到上司的指导和帮助。 在绩效考核与反馈阶段, 管理者所扮演的角色主 要是 公证员 。 所谓公证员, 即要求管理者本着公开、 公平、 公正的原则, 站在第三者的角度， 依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录， 对员工做出公正、 公平的评价。 这一阶段所使用的 工具主要有:员工关键绩效指标管理卡、员工业绩档案管理卡和绩效反馈卡。绩效诊断与提高（A 绩效诊断与提高有两个方面的含义， 一是对公司所采用的

12、绩效管理体系以及管理者的管 理方式进行诊断, 一是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断, 通过这两个方面的诊断, 得出结论,放到下一 PDCA 循环里加以改进和提高.所以，在绩效周期结束时,管理者还应 对员工进行绩效满意度调查， 通过调查， 发现绩效管理体系当中存在的不足并加以调整, 人 力资源部 也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整， 使之不断得到改善和提高; 同时, 根据绩效反馈的结果, 管理者 还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划， 对员工在 知 识 、技能和经验等方面存在的不足,制定发展计划，放入下一 PDCA 循环加以改进。主要项目满意调查问卷主要从绩效管理的 手段 、

13、 方式、 方法 以及奖励计划等方面进行设计, 主要 项目有：1、人们的工作是具体的，目标是明确的；2、人们的 目标 有挑战性,在我的控制范围内;3、人们认可我的工作目标；4、人们明确自己是怎样被考核的；5、人们的绩效标准是恰当的，能准确衡量我的绩效;6、在达到目标方面，人们能够得到及时准确的反馈；7、为实现目标，人们能得到相应的培训;8、为使实现目标成为可能，公司提供了足够的资源支持9、在达到目标的时候,人们能得到赞赏和认可；10、公司的奖励体系是公平的。在绩效诊断与提高阶段， 管理者所扮演的角色主要是诊断专家， 对自己以及员工在绩效 管理各方面的工作进行诊断， 找出问题和不足, 以在下一绩效周期内做出改进。 所使用的工 具主要有绩效管理满意度调查和员工个人发展计划。以上四个环节实际上就是绩效 管理的全部流程, 也就是绩效管理的“轨道”. 无论你是何种企业， 无论你想通过绩效管理 达到什么目的， 只要你做绩效管理, 就无法避开它,因为你一旦脱了它，你的绩效管理就没 有了“轨道”，一旦绩效管理脱离了预定的“轨道”，你就无法保证它的运行状态！所以, 建议企业在做绩效管理之前, 一定要把绩效管理的流程研究透， 给绩效管理铺设好“轨道”！