双通道人力资源管理

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1、只有职业化、流程化，才能提高企业的运作效率，降低管理内耗。“就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力， 不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅 是一个代表，而并不是真正的英雄。”这是任正非一段关于华为管理变革的论述。2005年，任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述 了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标， 就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的 流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的 流程，输入端是市场，输出端也是市场，因此，必须快捷有

2、效，流程顺畅。如果 达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。”事实上，华为从一个“英雄创造历史”的小公司，正逐渐演变为一个职业化 管理公司。任正非认为：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩， 是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化，才能提高一个大公司的运作效 率，降低管理内耗。”职业化发展管理的由来1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额 达到15亿，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展 阶段。创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要， 管理水平低下的问题，成为制约公司继续发展的瓶颈。任正

3、非选择的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有 正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述 职报告，一份为辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约 30%的干部被替换下来。但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的 新老接替模式，当然，其弊端也是相当明显的。1997年，华为与NVQ （英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工 职业化发展的制度体系，后来，又与Hay集团合作，设计了任职资格制度，主要 包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。目前，中国企业仍处在职业化管理的初级阶段，许多企业都希望通过管理体 系的规

4、范化、标准化来推进职业化管理。但是，由于员工队伍的职业化素养不够， 流程与制度推行的效果就会大打折扣。而社会上流行的各种职业等级资格认证， 大多还属于宽泛的入门级阶段，无法满足企业发展的不同需求。一个突出问题是， 如何将企业对员工的职业化要求与员工个人发展的切身利益联系起来？而以员 工的职业发展规划来推进企业的职业化进程，就是妥善解决二者之间矛盾的最佳 措施。职业发展“五级双通道”在有些企业里，经常会听到一些不太易懂的头衔，像什么正部级设计师，副 处级绩效主管，正科级业务员等等。试着问个究竟，不外乎就是在具体职位前面 加上了相应的行政级别，这样一来，地位和待遇等级都可以一目了然。1998年之前

5、的华为，就是这样的一种称谓模式。每到公司开会的时候，先 要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等，不论你是管理人 员，还是其他专业人士，只要满足相应的级别要求，都必须参加，如果不清楚自 己是否符合参会条件的话，可以先去问一问上司。伴随着企业的发展，除管理层之外，也涌现出技术、营销、制造、采购、财 务以及人力资源等方面的专业人士。和唯一的行政称谓比起来，叠加式的头衔， 已经进步了许多，至少承认了专业人士的基本地位，但还是没有完全跳出“官本 位”思想的束缚。毕竟，享受某某级别的待遇与真正的某某官衔相比，总是会有 低人一等的感觉。在许多专业人士看来，最好还能兼个科长、处长之类的行政职

6、位，或者干脆直接转向管理职位发展，否则职业前景依然黯淡。职业发展既像是 在登山，又像是在走迷宫。登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少， 还要同时顾及一不留神出摔下去的危险;而走迷宫，就是有许多条通道可供选择， 但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况也时有发生。传统的职位价值评估，基本上可以解决专业人士薪酬待遇方面的问题，但是， 是否拥有与自己能力相匹配的明确身份，以及明确的专业发展方向也同样的重 要。如果这些问题不能妥善解决的话，企业要么很难培养出各类专家人才，要么 无法长期保留这些专业人才。要鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行 通道。华

7、为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。先梳理出管理和专业两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进 行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通 道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，如，技术通道就由助 理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家五大台阶构成，而管 理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。在这个多通道模型中，每个员工至少拥有两条职业发展通道。以技术人员为 例，在获得二级技术资格之后，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道，也 可以选择技术通道发展。由于两条通道的资格要求不

8、同，如果技术特点突出，但 领导或管理能力相对欠缺的话，就可以选择在技术通道上继续发展，一旦成长为 资深技术专家，即使不担任管理职位，也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地 位，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。很多员工还可以选择两 个通道分别进行认证，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。当时华为的常务副总裁李一男等一批技术领导就同时兼有技术和管理两个 通道的等级资格。作为一名技术部门的管理者，一旦失去管理职位后，凭借其相 应的技术等级资格，可以再转回到技术通道上发展，这就解决了管理队伍新老接 替中“下岗干部”无法安置的问题。为了大致区分棋力的高下，围棋运动中将职业和非职

9、业选手分为若干个段 位。通过职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证三个方面的 制度设计，企业中不同类型的员工，也可以拥有自己的职业“段位”，以及不断 提升“段位”的机会。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发 展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中 “自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题。任职资格标准与认证明确了职业发展的通道和台阶，接下来就要确定各个台阶所要求的任职资格 标准。任职资格标准究竟是基于技能、行为、绩效还是资历、学历等其它要求， 是等级标准设计需要解决的关键问题。英美专家一致发现，以员工持续产生高绩效所需要

10、的关键行为为核心的任职 资格标准，最能客观评价任职者的胜任程度。首先，与一般概念性技能难以衡量 相比，行为能力可以通过举证来判定，同法律诉讼中所使用的方法类似。是否具 备某一等级的任职资格，不是由本人确定，也不是主管根据主观印象来评判，而 是根据行为事实举证的原则，正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此 形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。其次，以绩效标准进行评价，存在“天上掉馅饼”的偶然性。行为是产生绩 效的最直接因素，行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效贡献以及 在完成工作之中的过程行为。如果某个人只是偶尔为之的话，不一定能够满足资 格标准的要求，这就避免了评价中的偶

11、然因素，符合职业行为需要持续一贯的原 则。此外，以行为能力为核心，将应知应会、资历、经验等只作为参考项，也摆 脱了传统的“论资排辈”现象。行为标准的设计遵循三个基本原则：是否相对独立而不重叠；是否属于该要 项中的关键行为;是否可以在员工的具体工作中找到判定的证据。其中寻找证据， 是行为标准设计的难点，为了方便操作，在资格标准设计完成之后，还可以设计 关键行为标准的举证库。1998年，华为在开始推行以IPD （集成产品开发）、ISC（集成供应链）为 核心的流程化管理时，IBM的咨询顾问非常强调工作的计划性，IPD中产品开发 计划制定的时间甚至会超过开发设计本身的时间，从而达到了在降低开发风险、

12、保证开发质量的前提之下，缩短产品上市时间（TTM，Time to market）的目的。华为人多年来一直不重视计划，喜欢边干边改，这种想到哪里就做到哪里的 习惯，使得产品开发处于随机状态，质量、进度和费用都无法控制。因此，华为 在任职资格标准的设计中，对是否制定工作计划、计划制定的水平做出具体的规 定。华为人常犯的另外一个毛病，就是不习惯按规矩做事，工作敢打敢拼，“狼 性”十足，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”是IBM顾问对华为人的基本评 价。针对这一点，华为在设计员工任职资格标准中，主要不是考察员工某一次工 作的完成结果

13、，而是看工作是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种 资源并始终坚持一次性做好的原则。这些符合职业化要求的行为标准的制定，使 得员工在争取职业等级不断提升的同时，职业化素养也在切实地提高。从“一个萝卜一个坑”到“能上能下”职业等级资格标准建立之后，就可以对员工进行职业发展等级资格的评价认 证。认证可以分为初次认证与周期性认证两种。初次认证就好比是“一个萝卜一 个坑”。职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同能力等级的要求 “坑”的大小，而人的实际行为能力决定了 “萝卜”的尺寸。资格认证就是 比照行为标准将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中。当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是

14、一种理想状态，因此，对于每一级 标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、 基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），员工的胜任情况又和其静态薪酬范 围相对应。初次认证之后，将来每隔1 2年，都会对职业发展状况进行周期性 认证，根据认证的结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移，不断向更大的“坑” 中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发 生。华为由此实现了 “干部能上能下”的制度化管理。在华为的职业发展通道中，管理者职业发展通道中的三个基本等级，即监督 者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），分别对应的即是我们通常所说 的基层（团队）

15、、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层） 管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格。这就意味着除少数“空降兵” 之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。在华为，管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所 应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作 水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的 是行为标准，也就是考核评价任职者完成工作任务所应该具备的行为要素。资格 标准由行为单元构成，每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而 任务管

16、理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计 划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成。每个行为要项中，均含有若干 个衡量评价行为要项的关键行为标准，而资历、经验等因素仅仅作为参考项。此 外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准 “客观性”和“可衡量”的基本要求。三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面。三级管 理者主要承担的是基层管理工作，因此，有效完成工作任务（任务管理），负责 团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行）， 合理有效地利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；藏为四 级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变 为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也成为其重 要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管 理，也就是对重大方向的决策