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1、资金管理风险案例篇一：资金管理风险的案例 （2288字）在20世纪末期，我国汽车零部件企业经营环境发生了巨大而快速的变化，汽车产业的 竞争早已越出国界，中国加入世贸组织之后，汽车零部件行业的资产逐年上升，占整个汽 车工业总资产的比例也由2002年的5%左右跃升至2006年的35%左右。当前，汽车产 业日益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业，而汽车零部件工业是整个汽车工业中 上游产业，它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置.虽然我国汽车零部件工业近 年来取得了长足的进步，但是从全球市场看，我国汽车零部件行业散乱，产业集中度不 高，绝大多数的小规模企业既没有充足的运作资金，也缺乏研发能力，根本
2、无法研制出 先进的适应市场需求的产品。这些诸如低效率的结构性等问题不但妨碍了中国的零部件 行业的健康发展，同时也对整车制造行业产生了相当的牵制。随着整车企业竞争压力的加剧，竞争压力也随之传递到零部件企业，要想治理好零部件 行业的散、乱和经济效益差的问题，使零部件企业降低成本、做大规模则必须借助市场 经济的力量，充分利用规模经济的效应。所以人们开始强调产业规模、产业集中度、核 心竞争能力、强调集团化管理,通过兼并重组组建企业集团一直以来是汽车零部件企业 管理者关注的焦点，未来将是汽车零部件行业在宏观政策引导下，实行同行业联合重组 或者不同行业之间进行并购，尽可能地实现市场最大化、效益最大化和成本
3、最低化从 而达到做大规模与外资企业抗衡的目的。总而言之,我国汽车零部件企业要实现跨越性 的飞跃，只有通过组织创新寻求发展、通过管理创新迎合市场、通过国际合作提高自身 竞争优势，在新的历史机遇面前，得到更快的发展，成为世界重要的零部件供应基地。中信戴卡轮毂制造有限公司，诞生于1988年河北省秦皇岛市，是中国国际信托投资公 司全资子公司中信兴业投资控股的合资企业，是中国大陆第一家专业汽车铝合金轮毂生 产企业。公司成立以来，不断开拓创新，以技术为核心、视质量为生命、奉客户为上帝, 凭借大量的管理人才、专业技术，在铝合金轮毂领域迅速崛起，逐渐形成自己特有的竞 争优势。2004年以来，随着戴卡集团公司的
4、组建，公司规模不断扩大，生产能力翻了几 倍，一跃成为一个年产1500万只轮毂的世界级铝合金轮毂制造基地，目前公司总销量 位居国内同行业首位、全球前三位.企业集团是企业间以各种形式的资源有机结合为统一战略整体的组织行为，它促使产业 中企业之间市场竞争的关系发生改变。因而，企业资源配置能够充分发挥作用，推动产业 结构战略性调整。本文充分分析了戴卡集团所处的国内、外大环境，深入研究了戴卡公 司在资金严重不足的情况下，充分利用自身的五大竞争优势,以少量资金及品牌资产先 后入股了十几家轮毂生产企业，组建企业集团，实现规模经济战略，并探索出了特有的 集团公司经营模式一一“本部核心+制造基地”。集团公司本部
5、作为同步开发商(WSD)， 是该模式的核心部分，承担了产品设计、模具开发、样品试制等同步开发功能和25%产 品的生产制造，各制造基地作为公司的OEM制造商，则承担了 75%的产品生产制造。各 制造基地严格按照集团公司的要求进行生产制造，向集团本部供货。集团本部承担制造 检验、质量保证，以及市场服务职责，并将制造基地和自身生产的产品一起向整车厂进 行品牌销售，提供系统供货服务。在集团企业的管理工作中，戴卡集团逐步摸索出一套 行之有效的集团管理原则一“五个统一原则”，即： 统一产品开发：集团公司本部负责产品开发阶段的全部工作，包括产品质量的前期策划、 工程图纸的设计、模具的制造，各制造基地仅负责按
6、照集团本部分配的订单计划进行 生产。统一品牌：各制造基地生产的产品都必须统一使用“戴卡”商标，并在每件产品 上永久标注“ Dicastal标识。统一技术质量管理：各制造基地需要按照集团的要求建 立完善的质量保证体系以及集团的产品质量管理办法的管理，方能进行批量生产， 各制造基地全面接受集团技术质量部的管理。在产品技术标准上必须要满足集团的全部 技术标准要求。统一销售：各制造基地所生产的产品全部由集团统一销售及进行售后服 务，各制造基地不得自行销售产品。统一生产计划指挥安排:制造基地按照集团下发 的生产计划安排生产，在保证质量的前提下，保证计划的按时完成。在产品的包装方式、 发运等物流系统上，制
7、造基地要按照集团的统一要求进行.通过“本部核心+制造基地”的集团经营模式，戴卡集团有效解决了资金不足带来的风 险，整合了国内汽车铝合金轮毂资源、接管了市场、加快了行业的技术进步，并最终达 到迅速做大做强的战略目标。同时我们看到，在企业集团组建、运营背后实际上是一整 套管理思路与方式的运作。对于组建企业集团来说，培养管理能力比培养资本实力更重 要,具备组建整合水平比具备企业规模更重要，企业集团组建的意义就在于：优势企业 可以在较短的时间里迅速扩大资本规模，增强自己的实力和竞争力.因而这种方式被公 认为是企业发展的一条捷径。但是在集团组建、运营过程中，必须加强集团的组织结构、 管理制度、企业文化、
8、人力资本、战略、财务等建设.对于一个有实力的企业来说，规 模扩张是较容易的，但管理水平的培养是相对困难的，因此，在集团组建过程中培养出 色的管理能力是戴卡公司管理创新的一大亮点.通过对中信戴卡集团案例的深入研究表明，中国汽车零部件企业的佼佼者，现在正是快 速整合行业优势资源，增加产能，与世界顶级对手同台竞技的时刻。资料显示，目前我 国有80%的汽车零部件企业有收购、重组意向，并且他们有的欠缺资金，有的欠缺经验。 那么，希望通过分析戴卡集团管理模式的成功经验，可以给国内中、小汽车零部件企业 在组织创新、管理创新方面提供一些参考与借鉴。篇二：资金管理风险的案例（2365字）摩托罗拉在中国的市场占有
9、率由1995年60%以上跌至2007年的12%!10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司 之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创 两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微 处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证， 它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业， 并长时间在各个领域中找不到对手.但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位,2004年被 诺基亚超过排在了第二位，而到了 20
10、05年，则又被三星超过，排到了第三位。而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托 罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示， 2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4。18亿美元，与上年同期相比 亏损额增加了 80%.败于“铱星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以 摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星 座系统一一铱星.铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可 通过星
11、际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这 也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统 的维护费一年就需几亿美元之巨。谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在 商用之初却将自己定位在了 “贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高 昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两 个季度的亏损即达10亿美元.尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。营销战略失误迷失了产品开发方向.不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3 一个机型。没有 人会否认V3作为一
12、款经典手机的地位，正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了 102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏， 更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望.然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成 功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销23 年，而过了 2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专 业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩 托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了 54款机型，诺基亚也有37款。价格跳水快，自毁品牌形象.在新品跟不上
13、的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不 得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“（价格）跳水冠 军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费 群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不 少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底 失去信任。一-推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日 益飘忽不定.消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开 始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技
14、术方 面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了 然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同 类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系， 甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计 的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳, 甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户.组织结构不能支持战略的发展需要摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前 数月预测消费趋势.但在快速升级换代的手机行业中，制
15、造商们试图提前数月预测消费 者需求是非常困难的。再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我 为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的 信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部 门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节.另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本 一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就 带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备 和手机终端
16、两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的孤岛传统，外 界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个 环节。”滥用福利当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期,赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不 合时宜。据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前,都对市场价格因素及相关的、有 代表性企业的薪资福利状况进行比较调查,以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它 企业相比能保持优势和具有竞争力.摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等 保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。篇三：资金管理风险的案例（4224字）近年来，在审计工作过程中，发现了众多贪污、挪用等经济案件，在互联网上，更是可 以搜索到涉案金额达百万、千万甚至近两亿元的大案。很多人在锒铛入狱的同时也给 国家造成了巨大的经济损失。令人扼腕叹息痛
