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1、XX集团管理模式分析研究一，XX的发展历程XX成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，XX及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了XX经营管理的规模化。同年XX开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业
2、开发优势，得到了良好的溢利回报。截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，XX已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。XX历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。是国内首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，XX均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。XX开发的楼盘多次获得国家建设部建筑设计一等奖、中国建筑工程鲁班奖、全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）等各项荣誉，XX的物业管理率先
3、在行业内通过ISO9002第三方国际认证。 除房地产业务外，XX亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列 按行业划分之主营业务收入及净利润集团截至2000年底待开发规划建筑面积（土地储备）及2001年主要项目一览表 (单位：平方米)项目名称位置占地面积规划建筑面积待开发规划建筑面积2001年计划开工面积2001年预计竣工面积深圳四季花城 (一区)龙岗区217,498306,587109,20330,000109,203深圳四季花城 (二区)龙岗区119,000178,506178,50650
4、,000-深圳四季花城 (三区)龙岗区37,18252,05552,055-深圳金色家园福田区28,627183,200118,66755,60060,806深圳温馨家园福田区20,00059,80059,800-59,800深圳下沙项目（暂定名）福田区40,234243,350243,35090,000-上海XX春申城（暂定名)闵行区667,000532,000532,000100,000100,000上海华尔兹花园徐汇区63,000108,000108,000108,000北京星园朝阳区107,000274,000234,192104,56499,400北京青青家园朝阳区325,00029
5、6,800296,800190,00095,171天津花园新城北辰区530,000493,000233,90026,80048,900天津红旗农场项目（暂定名）北辰区210,600145,000145,000120,00060,000天津东丽湖项目（暂定名)东丽区2,730,000UndecidedUndecidedUndecided-沈阳花园新城东陵区148,000221,383150,71466,150150,714成都城市花园锦江区507,000506,000506,000190,000110,000总计1,023,1141,001,994 XX股本结构二，XX管理模式分析1，XX崛起的
6、经营管理模式:1) 股份制改造：XX创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、XX因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略，2) 科学的决策机制：科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、XX组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化：
7、包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。XX八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，XX开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占XX经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。 经过十几年的发展，XX成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，XX占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、XX远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架
8、的觅食，使XX走了弯路，所以XX这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，XX进入了调整后的经营扩张阶段。同时、XX的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在XX需要形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。2，XX的问题在哪里对以房地产为主导业务的XX来说，土地资源和土地成本的限制，是影响XX地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，XX在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。XX说获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使XX只能走城乡结合部开发的策略。这一策
9、略固然给XX带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。1） 城乡结合部的开发战略下，XX利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区，因此、XX善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市场。但得益更多的是周边市场，而XX却在多个同行包围中只能另开辟战场。2） 乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，XX不得不背起“企业办社会”的包袱。城乡结合部的开发战略对于XX的地产经营其实很“累”。3） 导致XX“滞胀”的另一个因素是管理效益，XX十多年的发展历程，有两次大的跨地域发展高潮，一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是
10、外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。再则、是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异。效益参差不齐，一定程度上也影响了XX的整体效益。除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了XX相当一部分资源，其中、有的业务基本上不产生盈利，对XX来说，从92年开始的业务转型、除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。4） XX这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，XX养就了自己独特的企业文化。XX职业经理层的造就、XX物业独有的品牌效应以及XX地产跨地域开发取得的成功是XX企业文化精髓的体现。3，XX集
11、团未来的经营管理模式设想1）经营专业化XX集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。XX在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。当然、由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使XX应接不暇，甚至顾此失彼。企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。XX作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的
12、重大问题。2）住宅市场主流化主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。总的来说，XX地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。XX常被称为“乡土派开发商”，专门在城市商业区以外开发住宅项目。XX以“城市花园”为代表的系列品牌，大多建筑在城乡结合部，以其优
13、雅的环境，前卫的人居概念，在市民心目中树立XX住宅的精品形象。3) 财务政策积极化为了继续保持地产业务的增长，XX公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。应当采取更为积极的财务政策，这几年，XX在财务管理结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，对于提高资金利用效率发挥了积极的作用。但是，XX财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。从另一角度来说，如果XX地产的盈利水平远远高于银行贷款利率水平，这发行债券，可转换债券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。4） 产业结构合理化应当
14、进一步加大内部产业结构的调整，XX除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给XX带来多大利润，但增加了XX不少的管理成本。XX的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为XX在这些业务方面没有优势可言。对于XX的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。因此、在这种环境下，包括XX在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面、专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。三，组织结构分析1，XX组织结构的演变随着XX企业的壮大与发展以及所面临的不断变化的环境，XX也在不断地变革其组织规模。1）创业之初的组织规模在创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小、因而它采用了简单的直线组织结构形式，如图所示： 总经理 业务科 行政科 会计科虽然没有多少规章制度，然而、这种组织结构却能使XX有效的运转。目前的组织结构2）由于XX经营的多元化和规模的不断扩大，XX多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。其组织结构已变为如下的形式： 项目部财务总监贸易部分连锁商业公司
