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1、基于企业战略与关键竞争力胜任能力模型王焕宁新经济时代，人力资源管理将面临一系列社会经济变化，企业财富愈加依赖于其员工所具有胜任企业发展需要能力，企业不可模仿关键竞争力形成未来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力员工能力管理。可以说，新经济时代人力资源管理就是员工胜任能力资源管理。本文将对以企业战略与关键竞争优势为基础胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力缘起与定义胜任能力模型应用来源于二十一世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力原由于基础选拔外交官效果不理想。许多表面上很优秀人才，在实际工作中体现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀协助美国国务院设计
2、一种可以有效地预测实际工作业绩人员选拔措施。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质措施基础某些关键性理论和技术。例如：抛弃对人才条件预设前提，从第一手材料出发，通过对工作体现优秀与一般外交官详细行为特性比较分析，识别可以真正辨别工作业绩个人条件。 1973年，哈佛大学戴维麦克兰德专家提出了胜任能力概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效关系。他认为个体态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在深层次特性，将某一工作（或组织、文化）中体现优秀者和体现一般者辨别开来。这些区别特性后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效持久品质和
3、特性。例如，绩效杰出者具有较强判断能力，即可以发现问题，采用行动加以处理，并设定富有挑战性目。通过数年管理征询实践，并结合国外管理征询企业经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养整合，这些原因整合引出是可观测和可测量行为。胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完毕自己工作所需要东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往经验所掌握事实、信息、和对事物见解。能力是指员工为实现工作目、有效地运用自己掌握知识而需要能力，如手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力。能力是可以通过反复性培训或其他形式体验来逐渐建立。职业素养是指组织在员工个人素质方面规定。
4、职业素养是可以被专家、被学习或被加强。二、胜任能力与企业战略、关键竞争优势及企业文化关系首先根据企业使命、远景、价值观和外部环境确定企业发展战略和企业文化。根据企业战略规划确定企业关键竞争能力；根据企业文化价值观导向确定企业倡导文化气氛。并在此基础上研发企业员工关键能力与素质规定，并以此为基础形成企业员工胜任能力模型。 由企业战略得出企业应当具有关键竞争能力是什么，再由关键竞争力推导出与之对应关键人力资源特点是什么，企业员工应当具有关键技能与导出与之对应关键人力资本特点是什么,企业员工应当具有关键技能与专长是什么,随即根据此特点和规定对企业人力资源进行分层分类,明确各类人员应具有知识.技能与经
5、验是什么,最终,再针对不一样类型人力资源采用不一样开发与管理模式.假设上述过程可逆,则人力资源管理对企业战略目实现起到了强有力支撑作用.根据四元价值观关键理论，对企业关键价值观进行有效层级分解，使企业关键价值观转化为员工详细能力素质与行为规定，形成基于企业文化全员关键胜任能力模型，期望以此达致企业文化由虚入实、落地生根效果。同步，关键价值观素质要项分解，直接形成了关键价值观制度以及其有关素质行为描述，为企业文化实行中基于关键价值观员工行为规范提供原则。三、基于企业战略与关键竞争优势胜任能力模型基于企业战略与关键竞争优势胜任能力发展模型由三个部分构成：全员关键胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业
6、胜任能力。 全员关键胜任能力：是企业价值观、文化及业务需求反应，是针对组织中所有员工、基础且重要规定，它合用于组织中所有员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工。序列通用胜任能力：是根据员工所在岗位群，或是部门类别不一样而需要专业知识、技巧及能力。在多种角色中都需要技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不一样序列专业胜任能力：在某个特定角色或工作中所需特殊、独特技能。四、怎样构建基于企业战略与关键竞争优势胜任能力模型首先，明确企业战略目、价值观及关键竞争原因；从企业价值观、使命及关键竞争原因归纳员工关键能力素质。另一方面，从企业业务及各岗位群职责出发，设计各岗位群所需序列通用
7、胜任能力；从各个岗位职责和业绩优劣者体现出发，设计各岗位层级序列专业能力。第三，分析全员关键胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每个能力重要行为体现指标。第四，根据专家数据库和BEI中记录，分析设计胜任能力各级行为体现；第五，验证并应用胜任能力模型。胜任能力模型示例：团体协作能力：建立、维护并运用高效团体，使团体绩效体现最大化，并实现企业目。第一级 第二级 第三级 第四级五、胜任能力模型在人力资源管理中应用基于胜任能力模型人力资源管理,无论在理念还是在措施方面,均有别于一般人力资源管理。下面从四个方面来论述胜任能力模型在人力资源管理中应用。第一、胜任能力模型在招聘与任用中应用根据
8、不一样层级岗位规定胜任能力，有针对性地开发构造化面试题库，设置有效问题。在面试过程中通过考察应聘者与否具有岗位胜任能力模型所规定关键行为，从而提高招聘成功率。同步，胜任能力评估成果还可用于对既有人员调整，使具有不一样能力人做与之适合岗位，到达人岗匹配目。第二、胜任能力模型在绩效管理中应用老式绩效管理仅包括业绩考核，也许还会有部分对工作态度考察，但一种完整绩效管理在业绩考核外，还应当包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等。通过对员工能力考核，引导员工培养企业发展所需关键专长与技能，从而保证企业业绩长期持续实现。第三、胜任特性模型在薪酬管理中应用薪酬影响原因包括岗位、能力、绩效三方面。岗位
9、市场价值和内部价值评估决定了岗位所处工资浮动范围，绩效决定了个人绩效工资多少。能力高者在担任了不一样级别岗位后，这样岗位基本工资所处区间范围对应就不一样；在同一岗位上任职不一样人员个人基本工资落在区间内哪个点上，也会与其能力差异关联。通过建立与专业发展序列相对应基于能力薪酬管理体系，并辅助以绩效管理，从而有效鼓励优秀员工。第四、胜任特性模型在培训与发展中应用根据各专业序列胜任能力模型建立后，开发各专业序列培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要职业技能培训和专业培训，使培训课程针对性和体系化更强。通过对既有任职人员胜任能力评估，发现每一种个体能力优势和弱项，从而找到组织整体能力短板，然后有针对
10、性地制定能力培养发展计划，以多种培养手段提高个体乃至组织整体专业能力。通过专业序列胜任能力体系，变化企业目前单一行政道路现象。建立一种序列内专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力规定，只要到达了能力规定，就可以进入对应职位阶梯。同步建立不一样专业序列之间发展通道问题，从而有效吸引、保留、鼓励员工。能力模型理论篇之二古典胜任能力模型研究措施王焕宁本文重要简介胜任能力模型研究古典版本与措施或者称之所为从零开始开发胜任能力模型研究措施。古典胜任能力模型研究措施重要分为六个环节进行（参见图）：第一：定义绩效原则第二：选用原则样本第三：搜集数据信息第四：分析数据信息，建立胜任能力模型第五：验证胜任
11、能力模型第六：应用胜任能力模型。下面我们将详细简介每一步详细容与注意事项。第一步：定义绩效原则胜任能力模型描述了那些业绩优秀员工是怎样完毕工作。因此，在开发胜任能力模型时候，必须首先确定好绩效是什么样，然后把成功员工行为体现和工作不大有效那些员工行为体现辨别开来。定义绩效是建立胜任能力模型关键性工作，假如使用错误绩效原则，那么得出胜任能力模型就是错。不利于甄选优秀员工和引导员工培训企业发展所需要关键专长与能力。定义绩效原则措施有两种：一种是工作分析法；此外一种是小组讨论法。即采用工作分析措施确定岗位职责和工作成果，提炼出衡量岗位绩效原则，以区别优秀员工和一般员工。专家小组讨论法是由优秀企业领导
12、者、人力资源管理人员和研究人员共同构成工作小组，其任务重要有三个：一是通过高层访谈、查阅资料、实地考察等途径理解企业愿景、战略方向、组织文化、组织构造和重要业务流程等信息，进而分析组织所但愿成果、最佳关键绩效领域以及对应行为体现和能力。二是确定该岗位职责、绩效原则和业绩优秀者行为体现；三是提名进行关键行为事件访谈对象。第二步：选用原则样本根据岗位规定，在从事该岗位工作员工中，分别从绩效优秀员工和绩效一般员工中随机抽取一定数量样本惊醒调查根据分析所得到关键绩效原则，在一定范围内选用一定数量杰出者和基本胜任者，以他们作为研究对象。假如研究目是建立工作胜任能力等级，则可以选用某些绩效差员工，以预测不
13、能获取工作绩效某些行为和能力原因。一般，每个工作研究样本都应当包括至少20个对象（12名杰出体现者和8名一般体现者），以满足简朴能力假设记录检查。 第三步：搜集数据信息获取效标样本有关胜任能力数据资料，可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观测法等获取胜任能力建模原始数据。但最常见最有效措施是关键行为事件访谈法（BEI），这是数据搜集最可靠最有效途径和措施，通过一系列精心设计问题搜集被访者在代表事件中详细行为和心理活动详细信息。此外，还可以用专家小组，问卷调查，测评中心等措施进行数据信息搜集。不过，背面这几种措施比起BEI法，操作比较便捷，程序也相对简朴
14、，不过无法深入理解如态度、思维方式等隐性信息。为了兼顾质量和成本，这几种措施可以配合BEI法使用。第四步：分析数据信息，建立胜任能力模型将各项来源与搜集措施资进行细节分类并量化，确认并辨别杰出体现者与一般体现者个性与技术能力，从而得出“胜任能力模型”，这就是编码过程。例如，有一家大型IT企业胜任能力项目小组分析访谈汇报后发现，同样是部门级经理，杰出者和胜任者之间重要差异表目前想把事情做得更好、会提前思索和筹划、以新见解看待问题、与同事及手下员工与否能进行有效沟通等详细方面。经研究确认并通过整顿，我们总结为成就欲、计划控制能力、创新能力和人际沟通能力，这些就是本企业部门经理胜任能力模型，根据企业
15、实际状况将其分级。同步，再将发现其他关键胜任能力特性也按同样措施定义和分级，这样就得到了这家企业部门级经理关键胜任能力模型。 第五步：验证并完善胜任能力模型验证研究胜任能力模型并不复杂，开展一项验证研究也许需要三个环节：第一，将一系列胜任能力转变成一份360度反馈调查问卷；第二，从不一样部门中选择处在三个绩效等级员工，分别让他们参与进来，将问卷发给直接下属、同事、老板和顾客。第三，分析搜集到数据，并对胜任能力模型进行完善与修改。模型投入使用后，仍需定期及时维护。要根据组织需要和环境变化，及时对模型进行修正，使之真正体现“动态性”和“战略性”。第六步：应用胜任能力模型对于企业，胜任能力模型建立不仅仅是用来招聘与选拔，更重要是，胜任能力替代老式职位分析，成为人力资源管理平台，要与组织构造、薪酬、绩效管理、培训等各个环节紧密结合。
