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1、客观分析形势 增强忧患意识为公司乘风破浪成就职业化团队之实而努力-学习全面深化改革相关讲话有感时下，全面深化改革的热潮席卷全国上下，站在改革之浪尖的国有企业以各种思考和行动，积极回应着中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定（后简称决定）所释放的改革信息。为了更好地服务于公司的全面深化改革，我认真深刻地学习了党中央、中国中铁关于全面深化改革的讲话，结合公司实际谈些体会与想法。一、 改革信息关键词的思考2014年被称为“国企改革年”，这与上世纪90年代的草莽生产的国企改革不可同日而语。正确解读改革信息，解决“改什么”和“怎么改”是国有企业热闹的改革现状下应有的谨慎和认真。1、市场“让市场在资源
2、配置中发挥决定性作用”，以管资本为主加强国有资产监管，让企业完全按照市场规律运作，通过市场竞争实现优胜劣汰。如何在势均力敌的国有企业中竞争突围，争取有限的“有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”席位？2、去行政化国企改革，首当其冲是当前“企业级别行政化”、“管理人员级别行政化”“政策支持行政化”等泛行政化现象。如何在破除国企的“特权”“垄断”等政策性支持后，在“国企”与“民企”的同台充分竞争中继续保持绝对优势？3、法治化随着“法治中国”建设的不断推进，营商环境趋向公平开放透明的市场规则。如何在不规范走向规范的振荡环境中，有效规避经营中的法律风险，逐步过渡到以合法的经营方式占领广泛市场、实现更
3、大盈利？ 4、征信体系全面深化改革提出“建立健全社会征信体系”，我国将建立以公民身份证号码和组织机构代码为基础的统一社会信用代码制度。根据国家信用体系任务分解，未来将实现社会信用的全覆盖。如何立足长远，构建诚信经营理念和经营方式，打造行业一流的百年企业？以上4个问题，有待于公司在这场全面深化改革实践中，突破体制和观念束缚，提升管理实效，提炼企业核心竞争力，成就职业化之实，在市场化的洪流中向着目标和愿景勇往直前。二、对公司全面深化改革的认识*、*两位领导的讲话围绕全面深化改革轻看成绩，重谈问题，没有将成就修饰得完美无缺，而是着眼问题，正视差距，提出改革思路，明确目标，在我内心引起了极大的共鸣。结
4、合讲话中提出的全面深化改革的指导思想、主要目标和遵循原则，结合公司当前实际和工作经历，我有如下思考：（一）深化改革刻不容缓。公司从名不见经传的*分公司，潜心运作，埋头做事，一步步地走出困境，抓住机遇完成第一桶金的积累，筑基强企，跨越式发展，成为*局区域型子分公司中声名鹊起的*公司。管理理念的先进长远、市场布局的慎密突破、流程制度的设计落地、责任成本的成功运转、培训机制的前瞻创新、企业文化的力量凝聚等，对成就公司的今天功不可没。相较于2004年成立、2007年起步，公司现在的人力、物力、财力都得到了充实，品牌和影响力都迅速扩展。这样一个全新的起点，既是公司持续发展的强劲动力也是巨大压力，上级领导
5、和兄弟单位等各界都对公司的全面深化改革方向、举措和实效投入关注，能否保持和发扬公司既有优势，开拓新优势，成为全局全面深化改革的排头兵，主动发掘公司发展中的矛盾与问题是拉开公司全面深化改革序幕的第一步。（二）知不足而奋进。再辉煌的成绩也只能代表过去，何况我们企业的历史才刚刚步入十年之期，我们应以忧患意识冷静正确看待各种赞誉背后客观存在的不足与危机。比如：1、企业防范和应对外部环境变化的能力，掌控局面的主动性还有待提升。主要表现在市场战略合作伙伴质和量上拓展推进不易，生产推进受制于外部环境推进和掌控艰难，公司产值阶段性储备不足等。2、制度流程体系与公司提出的职业化团队目标，与当前精细化管理要求还有
6、差距。主要表现在制度体系不够直观、紧凑，部门流程的精细程度不均匀，改进和完善没有及时更新等，没有完全发挥出制度流程在内部控制体系设计中的指导规范性作用。3、部门职能作用发挥存在不均衡性，员工责任约束机制不够健全。主要表现在微观和宏观职能部门的绩效任务分配和考核激励不均衡，一些部门的工作积极性无法充分调动。员工调动频繁不利于强化责任意识和明晰管理责任，员工晋升的考评机制公平公开透明还不够，尤其是项目经理任免缺乏考核评价报告，物机人员在成本管理中的重要性、承担的工作强度与当前全局对物机人员的职业通道设计和待遇存在矛盾等。4、责任成本管理体系的监督机制运行不完善，全面预算管理的认知和运用不到位。主要
7、表现责任成本预算下达的及时性、部门内与部门间对成本核算相关数据的复核、分析参与度和深度不够，财务监察和审计监督职能没有充分发挥，整个体系运转对项目编报人员、公司审核人员的个人经验与能力的倚重较大，公司成本实施纲要的设计初衷并未全面实现，财务数据的真实性、经营方式的合规性与日益规范的市场监管要求之间的矛盾，没有很好的运用全面预算管理这个工具对企业全盘进行掌控、评价和考核等。5、新旧文化冲突和企业凝聚力将迎来新的挑战。主要表现在相较于公司带着不足100人的团队，大家齐心协力绝境求生求发展的时期，企业发展壮大了，条件好了，环境宽松了，员工数量和结构多元化了，追求和思想也更多样化，公司统一思想，凝聚人
8、心，激发员工的主观能动性的难度更大了，一些好的作风品质逐渐被歪风邪气侵蚀残食，企业现代管理的新思想、新观念推行受到阻等,领导干部中出现了明显的分化现象等。三、 对公司全面深化改革的建议对于公司如何在这场声势浩大的改革中占得先机，积极作为，结合我个人的工作经历与感悟，提出以下几点建议：1、以完善内控体系提效率，以精细化管理降成本（效率+成本:双轨并行）作为竞争性行业的国有企业，“效率和成本”是在日益缩小的管理差距竞争中的致胜法宝。在公司层面，建议结合2012年-2013年内部控制评价的梳理和建议，修订和完善公司现有的制度和流程，构建起可以对公司当前乃至未来几年可以发挥规范指导和风险防范作用的内部
9、控制体系。在项目层面，建议以*全面推行工程项目精细化管理为契机，在消化吸收顶层设计理念、措施的基础上，结合公司实际，确定主责部门，联合公司各部门和试点项目职能部门确定先进、实用、高效、可操作性强的精细化管理实施细则。内部控制体系实际涵盖了企业管理的各个层面和环节，成立专业的内控体系建设小组，沉下心来，集合群体智慧，扎实整合、优化管理资源，形成一套以制度为依据，以流程为导向，以表格资料等书面资料为结果的内控体系，是有效解决公司发展中各种问题的根本途径。2、以信息化构建公司大数据平台，以拓宽合作深度与广度实现发展共赢（信息+合作：发展共赢）“信息与合作”是现代企业做大做强的“秘密武器”，这些在马云
10、领导的阿里巴巴等商界传奇可见一般。在信息方面，近年来全局信息化运用由过去各自为阵，广泛投入的信息孤岛，逐渐走向整体布局，互通共享的信息“大一统”。在过渡阶段，我们承受着信息化乱局给大家带来的工作重复，数据丢失，运行缓慢等一系列有背于信息化“提质降效”初衷的后果。眼下，我们不能坐等信息化的改进，而耽误公司管理提升的进程。建议通过梳理内控体系，理顺企业的数据流，通过现有的电子表格、可利用的信息系统，提取企业生产经营管理中使用、分析和监管的各种数据。同时，提高各部门的办公硬件条件（比如每个部门配置一台公用电脑），鼓励运用手机和电脑联动办公的各种信息化工具（包括办公软件和一些较好的APP应用）等，加强
11、个人、部门内、部门间的信息共享，成就一个站在信息前沿的团队，最快捕捉到有价值的信息并且提高办公效率。在合作方面，公司的市场合作伙伴的不断增加，公司品牌的不断加强，继而延伸到协作队伍的战略合作伙伴选择，均体现了公司对合作的重视和长远眼光。建议公司在内部控制梳理过程中，完善供应商名录管理，增加对上游和下游合作伙伴评价机制，实现资源、价值互换和共享合作红利。通过制度和流程的设计，促进公司内部上下级之间、本部与项目部、部门间、部门内、员工间的合作沟通，营造良好的团队合作氛围。3、以先进战略理念领跑行业未来，以创新驱动企业科学发展（理念+创新：利及长远）公司近年来能够在局内竞相发展的各子分公司中独树一帜
12、，与公司管理理念所站的高度和管理举措的标新立异分不开。全面深化改革最先启动的就是理念更新，结合中央对国企改革定位和上级改革方向的解读，建议公司尽快明确公司的改革思路、分解目标和时间表，推进具有公司特色的核心价值观、人才培养战略和员工关爱体系的建设和落地，坚持“物质激励”和“精神激励”相结合。比如把绩效管理真正纳入到薪酬体系设计之中，建立员工家庭基础档案，落实帮助员工解决入学、落户，家庭互助等安定后方，稳定前方的具体措施，增强员工归属感，营造“我以企业为家，企业以我为荣”的团结拼搏，积极向上的和谐发展环境。在创新方面，建议公司要从理念创新、技术创新、管理创新和文化创新上寻求突破。破除陈旧思想，吸
13、取国外和国内优秀民企的一些好的理念和做法。在管理创新方面，主要体现在业务流程和制度的创新，比如在薪酬体系与绩效评价的设计上，是否可以考虑引入KPI标准和360维度评价（上级、下级和平级的评价）机制。具体思路如下：项目领导班子绩效考核指标应综合考虑工程项目的专业、规模、综合毛利率、施工管理难度、风险大小等,结合责任成本管理和全面预算管理要求下达预算指标，从生产营销滚动发展、预算完成、精神文明、人才培养等方面进行考核，充分体现领导班子的不同培养阶段、能力水平和贡献大小；项目员工绩效考核应探索建立基准水平、特殊贡献和项目激励相结合的薪酬制度，基准水平全公司项目员工根据所处岗位建立KPI标准，设定完成
14、工作目标进行考核计算，特殊贡献着重体现工程项目差异化的贡献大小，项目激励以项目部自行设定的工作和业绩目标，根据完成情况进行考核和360度评价，形成项目部的内部激励措施；机关员工绩效考核引入KPI指标体系、项目综合评价指标和360度评价，KPI主要根据员工承担的工作目标与任务来确定，反映公司价值链运行和贡献情况，动静态指标相结合，重视学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。项目综合评价指标包括各项目的预算及其他考核项目的实现平均水平和项目对机关的效能评价等。在文化创新方面，通过政策引导、制度流程、企业文化和党建工作，吸纳新旧文化和力量中正面、积极等好的部分，摒弃扰乱和制约公司发展的消极、负面
15、等坏的部分。比如以公司成立十周年为契机，办一场能够感动大家，感动自己的庆典；加强员工PPT等先进办公工具的技能培训，培养公司内部培训师和心理咨询师；创办公司内部期刊宣贯企业现代管理的新思想、新观念，公司的核心价值观，以员工关注热点和情感话题为主题拍摄微电影等。四、法事部工作进展和思路法事部成立以来,通过业务学习和参与案件处理等着力提高法律事务工作专业技能。目前已结合上级法律工作三年目标要求，法事工作与管理衔接的各项工作认识，初步完成了合同文本规范（涵盖项目管理中劳务、物机、其他类22个通用合同文本和12个采购量或风险较大物资类专项合同文本），项目合同风险控制指引，普法园地建立，法律事务工作管理
16、办法起草（构建起了法律事务的内控体系的制度、流程和文书台账表格等）等工作。下一步的法律事务工作方向：对内管理以合同综合管理、重大决策事项和规章制度的法律审核、法律风险评估和法律事务咨询、普法宣传为主，对外以案件处理和协助办理员工积分申请和入学事宜为主。根据合同管理的风险防范和信息统计要求，对公司所有项目进行统一编号（建议采用“开工年份+专业简写字母+编号”），在合同管理上建议公司法事部增加一名人员配置，建立项目合同经理和合同管理员制度。具体做法如下：公司法事部合同管理员对全公司的合同文本使用进行评审，并保管全公司的合同原件，统计上报各类合同信息。项目部总经济师（工经负责人）为项目合同经理，协助项目经理做好所有合同起草、洽谈、评审、签订工作，对合同管理相关的交底、履行跟踪、合同备案、经济纠纷或案件管理等工作负责，参与公司合同范本及相关制度的修订和完善工作。指定财务部出纳作为兼职合同综合管理员，登记合同签订、评审和执行跟踪
