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1、企业调研汇报 范文 精选三篇我们眼下的社会，大家逐步认识到汇报的主要性，写汇报的时候要注意内容的完整。写起汇报来就毫无头绪？下面是xx精心整理的范文 精选三篇 ，欢迎大家分享。1一、中国小企业的现实状况特点一 数量种类多样化中国小企业数量众多，截止到xx年xx月底，国家工商总局登记的企业数量是1788万户，中小型企业占99.7%，小微企业占97.3%。小企业已成为国民经济的主要支柱，是经济连续稳定增加的坚实基础。同时，中国小企业种类复杂多样：根据全部权划分，小企业性质涵盖了国有企业、集体企业、民营企业、股份企业、外资企业等多个类型，95%以上是非公有经济；根据行业划分，小企业几乎分布于全部的行
2、业类型，而传统工业制造业仍是主导性的行业；根据上市是否划分，小企业以非上市为主，上市企业占比不到1%。小企业数量和种类的多样性直接造成其内控差异化程度高，也对应加大了监管难度。二 治理水平差异化中国小企业全部权属性存在很多差异，现有全部权和经营权高度统一、全部权结构单一的非上市民营企业，也有全部权和经营权分离或全部权结构多元化的上市企业、股份企业、国有企业、外资企业，这种全部权性质的差异化直接造成中国小企业企业治理水平的两极分化。非上市民营企业。调查问卷统计数据发觉，作为小企业中占比最大的民营企业，因为其全部权、经营权和监督权高度统一，有超出78%的民营企业的重大决议是由企业全部者作出的。企业
3、全部者亲自管理企业，有利于对经营活动进行直接控制，实现快速反应和决议，有效降低经营成本。但将决议权委任于一人含有很高的风险性，企业因决议失误而遭受损失的机率相对比较大。伴随企业的发展，科技含量提升、资本规模变大、业务多元化、地域分布扩大，企业整体必定会超越原有企业全部者能力、经验和知识所能掌控的范围，客观上就要求企业全部权和管理权合适分离，引入专业化的管理人才或团体，但这一点往往是小企业在成长过程中轻易忽略的。在全部权和经营合一的民营企业中，企业文化往往是全部者文化，全部者对内控的认识和想法至关主要。2上市股份企业。调查问卷统计数据显示，有89%的中小板、创业板和新三板企业的上市股份企业中，其
4、重大决议是由董事会和专业委员会作出的，未上市的股份企业百分比即使略低只有67%，不过仍比其它全部性质类别企业的百分比要高，这说明股权多元化能显著促进企业治理结构的完善。不过，依据xx年以下企业38%，310年42%，10年以上57% 。总体来说，小企业的内部控制体系建设仍处于起步阶段。一 对内部控制的需求现在，“大众创业、万众创新”成为国家经济发展的新引擎，小企业既是其中的关键也是难点，国家对小企业提供了有力的扶持政策。小企业在求生存、求创新、创效益的同时，也应重视合理正当合规，适时出台小企业内部控制规范是在中国经济发展新常态的宏观环境背景下以帮助帮扶小企业发展为目标的政策需求。同时，很多小企
5、业经营混乱，职责不清，经营管理效率低下，企业资产管理、资金管理等关键领域问题频发，甚至在财务报表不能真实反应企业的财务情况和经营结果，会计信息存在不一样程度的失真等等情况，所以适时出台相关内部控制规范将有力促进小企业查漏补缺，处理小型企业管理中的很多迷惑成为一个必定。另外，对未来发展预期越好的小企业，部分小型企业，在经历了创业、发展的阶段后，所面临的管理提升问题就更为紧迫，对内控的需求程度越高，部分企业甚至已经自行开展内部控制建设并连续实施内部控制完善。现场调研发觉，企业认为内部控制是企业经营管理的有用工具，对企业而言是必须的。开展内部控制给企业带来的实际效果包含：厘清了授权责任、明晰了跨部门
6、职责、增加了其投资者对企业的信心、降低了经营成本。二 风险识别小型企业的高成长性特征常伴伴随高风险水平，尤其是较为优异的企业通常全部是自主创新型、高科技含量的企业，在将科技结果转换为商品的过程中面临着较大不确定性，使得小型企业的风险特征、风险水平全部异于大型企业。所以，风险识别能力对小型企业来说是至关主要的。经过调研我们发觉，小型企业管理者对风险的态度是趋于保守的，她们普遍很在意风险，愿意花钱管理她们所识别出的风险，并连续关注成效。以园林工程为主业的普邦园林在发展多区域经营后，管理者无法立即掌握各地项目实施状态，企业面临着重大的项目成本控制风险。所以，董事长作出决议，投入大额资金自主开发信息系
7、统，实现了对每个项目从立项到施工完成的全过程成本跟踪和监控，有效控制了项目成本超支风险。小型企业的风险评定方法相对非正式，较少采取定时 占14% 和系统组织 占18% 的方法，更多地采取不定时 占42% 和业务部门自行评定 占47% 的方法。在实地调研中，我们发觉因为缺乏风险评定方法指导，小型企业对风险的识别关键依靠管理者个人的判定，而很多时候这些基于个人知识和能力的判定是非系统的、带有显著的个人经验特征，经常只关注和“钱”直接相关的传统型风险，而会忽略因企业发展、外部环境改变、技术更新而产生的新风险。比如在采取新技术和新方法时，只评定成本和现时效果，而不考虑新技术的伴生风险。鱼跃集团以为微信
8、信息沟通成本低廉、实时高效，于是就立即在包含关键技术团体在内的企业范围内推广应用，完全没有考虑可能存在的关键研发技术泄密的问题。三 内控建设和推进方法小型企业的内部控制建设往往不是系统和全方面的，很多是从局部主要业务领域开始起步，等经验相对成熟后，再复制推广到其它领域。比如，科瑞技术在建立了ISO9000，ISO1400质量管理体系几年后，才引入美国卓越绩效模式，并逐步将这一管理理念推广到企业整体范围内。在这种方法下，内部控制结果往往会更多以业务步骤体系形式表现，而非正式的内部控制手册或政策。这个结果在问卷调查中也得到了印证。小型企业在不一样领域开展内控时，会应用到不一样的管理工具。调研问卷统
9、计数据表明，72%的企业采取了质量管理体系，37%的企业采取了职业健康和安全管理体系，33%的企业采取了环境管理体系，21%的企业采取了社会责任管理体系。还有部分行业特有的管理体系也被相关行业普遍利用，如食品安全管理体系、汽车工业质量管理体系等。超出半数的企业在不一样领域采取了2种及以上的管理工具。四 内控主责部门调查问卷数据统计显示，小型企业的内控主责部门关键设在办公室、财务部和由多部门组成的联合工作组。同时，62%的企业表示借助了外部教授的力量开展内控建设。在现场调研中发觉，在多部门组成联合工作组的模式下，内控建设结果推进相对轻易。比如，科陆电子内控建设秉承“从业务中来，到业务中去”的理念
10、，组建了由各业务层面骨干人员组成的联合工作组，共同参加内控建设，各组员会将在此过程中所学习到的内控知识和管控要求带回到业务层面，真正做到内控思想和管理实践相结合。同时，这种方法也提升了企业基层人员对内控的感性认识，她们在工作中会主动思索怎样提升效率、管住风险，于是内控就从意识逐步变成了习惯。五 企业高管的作用调研问卷的数据显示，84%的被调查企业认为内部控制体系发挥效果的关键在于管理层重视，这和现场调研中取得受访者百分之百认同“内控是一把手工程”的说法是一致的。不过，我们注意到，企业实施层和高管层对这种说法其实仍存在认识上的差异。企业实施层认为，假如老板内控建设的意愿强烈，那么她们的工作就变得
11、轻易得多，不然只能做到形式上的合规。比如，冰川络的老板很重视资金管理，所以企业在资金管理领域的内部控制成效很显著。而被调研的企业高管层认为一把手的作用当然主要，但详细实施部门也要工作得力，不然什么事全部要让老板拍板，内控的效果也大打折扣。上述看法的差异关键因为双方立场不一样。从系统的角度看内控工作，高层给的支持力和内控部门的实施能力是内控工作的“最好拍档”，不能偏废。在现场调研中，我们确实也发觉了将这两方面结合得很好的企业经典。比如，欧普照明在高度包容性的领导支持下，强有力的内控部门经过“的内控部门通工程主动发明价值，为战略目标的实现提供增值服务，赢得了同事、上级的尊重和认同，内控工作汇报成为
12、企业管理会议的固定议题。二、存在的问题及原因分析一 对内控的认识不正确在此次调研问卷中预设了两道测试题，试图了解企业对内控理念的认知情况。调研结果发觉，只有不到34%的企业全部答对，这说明很多问卷填报人对内控基础概念的认识还不到位。这种情况会直接影响企业开展内部控制的效果，包含直接造成内部控制工作流于形式，造成企业浪费。实际上，企业受访者们对此也有充足的认识，在问卷中，有62%的企业同意要使企业的内部控制体系发挥应有的作用，需要有正确的认识和了解。经过现场调研，我们深入了解到企业对内部控制存在的普遍误解，关键包含：1内控等同于合规。部分企业认为内控工作就是合规工作，不是出于企业本身管理的需要，
13、而是为了应对监管机构、债权人和投资者的要求。所以，在开展内控工作时，通常会采取被动应付而非主动实施的方法。2内控是区分于现有管理的一套新体系。很多企业认为内控和企业管理是各自独立的体系，所以，普遍认为内控建设是从无到有地去形成一套新体系的过程。在对调研问卷数据深入分析后我们发觉，297家声称自已未曾开展内控体系建设的小企业中，实际仅有68家企业未实施过其它管理工具和标准，而其他的企业或多或少在经营管理中应用了多种管理体系、认证标准或管理工具和方法，不过她们不认为这些和内控相关。众所周知，企业不可能同时根据两套标准来实施管理，假如在同一领域内出现一套以上的管理体系，那么必定有部分体系是用来满足形
14、式要求的，并不会真正被用于管理中。所以，假如企业不能正确定识内控和管理的关系，而是将内控定位为一个形式上的管理体系，那么任何为此发生的成本全部将是额外负担，有关内控体系建设的成本效益的讨论全部将毫无意义。3内控建设、评价和审计概念混淆。调研问卷结果表明，41%企业已经开展了内控建设，32%企业已经开展了内控评价，36%企业已经开展了内控审计。内控评价和内控审计数据倒挂，其根本原因是因为很多企业不清楚内控建设、评价、审计的区分和联络，现场调研的结果也充足印证了这点，企业要么将内控建设和评价割裂开展，要么将内控评价和内控审计混为一谈。二 管理者的内在驱动不足小型企业因为规模小、步骤简单、人员关系紧
15、密，内控的效果往往不是立竿见影，再加上对内部控制的误解，企业的管理者轻易对内控形成认识上的抵触，将内控置于经营盈利和企业增加的对立面。内控实施的成功经验是，先驱动企业管理者开启内控工作，然后在实施过程中让其了解内部控制对企业管理的意义，使其能从被动接收到主动参加。所以，怎样找到让小型企业管理者开启内控工作的驱动力是很主要的起点。依据调研问卷和现场调研结果分析，企业管理者开展内控建设的驱动力关键来自于以下两方面：1法规红线。包含各类强制性监管要求、上市合规要求、税务要求、筹融资评价标准等，即使不见得能让她们正确了解内控，但最少能够推进企业开始开启内控体系建设。不过，在调研中我们也发觉，假如相关监
16、管机构对这些内控监管要求缺乏有效的监管和处罚方法，那么这个原因的驱动力就会消失。2实质性受益。小型企业表现出对实施内部控制的顾虑。究其原因，关键是担心效益和成本不匹配。在调研中我们发觉，假如能让企业全部者了解到经过内控能够帮助企业降低成本、提升收益、赢得市场这些这些效果，那么其开展内控的意愿会极大的提升。比如，腾邦国际的财务部门在一开始推行预算控制时，老板并不重视和认同，只是勉强同意先对费用实施预算控制。不过，当老板看到费用控制实施所产生的显著效果后，就开始主动介入，要求在企业内全方面推进预算控制工作。同时小企业全部者期望未来在内部控制方面要强调实质重于形式，充足考虑投入产出比。三 内控经验不足在调查问卷中，有62%的企业提到了人员经验不足是开展内控工作碰到的
