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1、Chlo 6的商业模式背后的营销策划时尚奢侈品近来成了有活力、发展迅速的行业，各公司对国际市场份额的竞争十分激烈，只有那些最适合市场的公司才能存活下来。中国人热爱购买奢侈品， 中国市场对于奢侈品行业来说足够坚挺，国内奢侈品大热。下面对国际奢侈品牌Chlo 6的商业模式作出分析，希望对国内企业的营销策划有所启发。世界上三大奢侈品集团分别为：路易威登集团（ LVMH、巴黎春天集团（PPRR和历峰 集团（Richemont）。Chlo 6是一个法国时尚奢侈品牌，于 1985年被收购，现隶属历峰集团 （Richemont）。1952年，一个巴黎人成立了 Chlo 6公司，她声称当前的时尚产业太过呆板和
2、拘谨。她的名字叫做Gaby?Aghion,她选择改变并开始设计“奢侈成衣”。这在市场上取得了巨大的成功， 并且不久后其他的时尚公司开始追随她的脚步。1970年由卡尔拉格菲尔德掌舵设计，Chloe公司在此时达到它的顶峰，后来自2000年开始菲比菲洛成为它的首席设计师。一个商业模式一般有三个基本组件：价值创造、价值体系结构和盈利模式。奥斯瓦尔德和皮尼厄（2009）将这三个基本组建延伸扩展到九大商业模式要点，价值创造涉及价值定位和公司的客户细分； 价值体系结构解释了客户关系、销售渠道、关键活动、关键资源和关键 伙伴；最后的盈利模式主要是基于公司的成本结构和收入来源。对于一个公司来说，时常检测公司的商
3、业模式非常重要，由此才能清楚知道需要作出哪些改进以促进公司的发展和盈 利。Chlo 6公司的价值定位除了实际的产品，比如成衣、手袋、鞋和饰品等，更重要的是一 种简单整洁中的优雅、舒适和奢华的生活方式。全世界的Chlo 6客户群体大致都一样：十足女人味、游历甚广、保持自我、爱打破旧习的、爱冒险的女性。客户年龄层由于不同的国家 而不同，但客户群基本属于社会中经济富足的群体。Chlo e的客户中更有很大数目的社会名流。Chlo 6公司的关键资源分为物质、知识、人力和财政资源。物质资源指的是那些制造产 品过程中用到的材料，包括设计工作室、展厅、店面和装备。知识资源是公司的品牌专利和版权。人力资源是组成
4、公司劳动力的个体，特别注重的是销售培训。财政资源以总公司历峰（Richemont）的财政支持为中心。同样关于Chlo 6公司的创意总监以及选择合适的人做创意总监也是案例研究重点（但这里不详述）。最后， Chlo 6的先锋客户，Chlo 6的品牌大使克 尔斯滕邓斯特，就是上一段提到的公司的价值“星群”中的一员。Chlo 6主要销售渠道是现代零售。这包括 Chlo 6公司自己的时装店、多品牌商店，比如 百货公司、百货公司内设的专卖店以及一些零售终端。Chlo 6在全球有将近120家店，其中四十家店属公司所有，20家店是特许经营。大多数店在亚洲I,因为像日本、韩国、中国以 及中东都是坚挺的市场，在欧
5、美也有很大的市场。在网络营销方面，总共有7家网点经营Chlo 6产品。Chlo 6致力于赢得中国市场份额， 并且已经为中国客户开了一个网站/博客（）。Chlo 6公司的关键活动包括设计、生产、营销策划、配送和销售，进出口也是公司的部 分活动，这让Chlo 6有了全球性的知名度。它的关键伙伴有凌美 （Lamy）,为其提供太阳镜； 爱丽丝（Iris ）,为其提供鞋；科蒂（Coty）,负责提供Chlo 6香水。客户关系自然是销售人员同客户之间的关系了。回头客被登记在客户数据库中，他们将享受一些福利，比如活动邀请、折扣、预售（这些都是营销计划中的部分）等。Chlo 6公司同时还有一份 VIP客户名单，
6、这些客户在购买产品时享受更大的折扣。Chlo e的盈利模式。Chlo e的收入来源主要有二：零售和批发。零售分为直销一一是在线 销售，这种方式的收入占零售的 40%还有就是标准零售， 收入占零售的60%与零售相比， 还没有很确定的方式来计算批发的收入， 但是一般都在3亿美元左右。而主要的成本支出一 般是制造支出、品牌支出和零售支出。总的来说，这个案例研究显示了Chlo 6公司的商业模式高度有效率，并且其各部门间强大的交流让它从公司到地方的水平能够得到整合平衡。虽然还是有新的挑战摆在Chlo 6面前。像巴西、印度这些市场大幅度增长，Chlo 6需要制定新的营销计划，抓住这些市场；还有刚刚上任的新的创意总监能不能胜任等。但由于Chlo e品牌价值的强大恢复力，所以任何挑战都将会有详尽的战略计划来应对。商场如战场，市场小小的变动就能影响企业的发展， 不论是大品牌还是小公司，随时关注市场，防微杜渐，做好营销策划，把握好市场动态，遇 到挑战才能作出精准而迅速的应对。除了公司内部结构调整、战略部署、经营方式以外，还要维护稳定的客户群和合作伙伴，这些都是一个企业最好的资源。文档来源：东方盛思营销顾问机构，中国饮品业全价值链首席顾问
