企业技术创新体系建设经验

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1、企业技术创新体系建设经验中央企业是我国技术创新能力积累时间最长、技术创新 制度建设和基础设施最为完善、总体技术创新能力最强的一 类企业，在国家创新体系建设中发挥着举足轻重的作用。多 年来，央企从肩负的责任和使命由发，坚持依靠技术创新支 撑和引领业务发展，大力实施技术创新体系建设工程，取得 了一系列如高速铁路、载人航天、探月工程、西气东输等丰 硕的成果，并积累了宝贵的经验。认真归纳总结现有的成功 做法和经验，对进一步加强央企技术创新体系建设，推进国 家创新驱动发展战略的实施具有重要的参考意义。1典型央企的成功做法为充分掌握央企技术创新体系建设的实际情况，本文对中国 航天科工集团（简称航天科工）、

2、中国石油天然气集团公司（简称中国石油）、中国石油化工集团公司（简称中国石化）、 中国移动通信集团公司 （简称中国移动）、国家电网公司（简 称国家电网）等10多家典型央企进行了现场调研和案例分 析。依据对典型央企的实地调研情况，央企技术创新体系建 设的成功做法可概括为以下六方面内容。1.1 把技术创新作为公司的核心战略，建立起比较完善和有 效的决策和规划体系一是把技术创新作为公司的核心战略 之一。按照国家“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技工作方针和“创新驱动发展”战略，结合公司实 际，以提升自主创新能力和产业发展驱动力为核心，制定公 司科技发展战略、目标任务、战略重点，确定年度计划

3、，并 按照“探索一代一预研一代一研制一代一生产运用一代” 的思路，制定有序接替的科研计划体系。二是设立科技决策 规划与管理体系。设立了由主要领导牵头、各业务部门负责 人参加的科学技术委员会，负责公司重大技术创新战略问题 决策。同时，为了落实公司科技战略规划、规范科技管理工 作，央企集团层面大都设立了行使科技管理职能的相关部 门，负责公司科研项目管理、科技规划计划、科技条件平台 建设、科研成果管理、科技奖励、考核监督指导下属单位科 技管理工作，以及对外科技交流等；在子公司层面，根据具 体情况设立对口部门，配备专职科技管理人员，负责组织科 技规划和项目建议计划编制，组织科技项目实施和新技术推 广应

4、用，开展技术需求分析等。三是组建辅助科技决策的专 家咨询团队。部分央企设立了专门的技术咨询委员会，由内 外部专家组成专家团队，对重大事项开展调查研究，提由咨 询意见和建议。有的央企在技术咨询委员会的基础上，还按 领域组建专业分委员会，为公司各类技术决策提供咨询意 见，支撑公司科技决策。以航天科工为例，公司建立了以顶 层战略为导向的技术创新决策机制（图1）。公司成立了由“一把手”负责的发展战略与规划编制领导小组和工作办 公室，负责组织、协调和决策战略与规划编制和执行过程中 的重大事宜。技术创新管理遵循“项目论证一批复一任务分 配一关键节点控制一协调例会一月度简报（季度简报）一年 度工作总结一结题

5、评审”的管理模式。总部负责全集团的技 术创新决策和统筹规划，牵头开展重大工程项目的论证与立 项工作，决定重大项目的经费投入。下属各院、局、基地和 直属单位等二级单位负责落实集团技术创新工作的相关决 策；根据本单位发展的需要提由技术创新项目，在获得集团 批准后，自行组织开展研发活动。1.2 以总部直属科研院所（或中央研究院）为核心，建立多 层次、多专业协作的科研组织体系一是设立总部直属科研院 所。直属集团总部层面的科研院所主要负责应用基础、超前 共性和重大关键技术研发，储备自主知识产权的理论和技 术，提升公司核心竞争力和引领发展能力。有些央企成立了 职责范围更广的中央研究院，不仅承担总部直属科研

6、院所的 职责，还负责公司技术战略分析、科技管理等方面工作。二 是成立专业分公司或下属企业研发机构。央企在下属企业或 专业分公司设立的研发机构主要负责特色技术的研发、新技 术应用与推广、生产技术支持，解决生产活动中生现的技术 难题。中国石油建立的“一个整体、两个层次”的技术创新 组织体系具有典型代表性。中国石油总部直属科研院所与企 业研究机构两级各有侧重、分工合作。总部层面科研机构， 包括直属科研院所、专业技术研究中心，主要从事应用基础、 重大基础理论、超前共性和重大关键技术（装备）研发。下 属企业层面科研机构，包括地区公司研究院和特色技术中 心，主要按照特色进行定位，从事与下属企业自身生产经营

7、 相关的特色技术攻关、新产品开发、生产技术攻关、技术集 成应用以及支持日常生产的相关科技工作。1.3 保持较高水平的研发投入，形成强有力的条件平台支撑 体系和标准管理体系一是建立稳定增长的科技投入机制。通 过绩效考核、激励政策、专项基金及多种渠道筹集资金等， 保持科技投入的稳定增长。一些央企还建立了计划、财务、 预算、科技、审计等部门的会商和协调制度，加强对科技投 入的统筹管理，完善科技经费监督管理和绩效评估体系，提 高经费使用效率，切实把资金用到“刀刃”上。二是搭建基 础条件平台。为改善科研硬件条件，投入资金更新实验设备 和装置，建立公司重点实验室、 试验基地、国家重点实验室、 研究中心，部

8、分央企还集中公司科研资源，建立了企业科技 园。经过多年的投入和建设，央企基础条件平台的仪器设备 新度系数总体上有较大提高，实验、试验能力大幅度提升。三是形成标准管理体系。为加强对公司技术标准的统一集中 管控，形成技术标准体系，在集团总部层面建立负责技术标 准战略规划、技术标准管理的相关机构；制定标准管理办法 和流程，规范公司技术标准管理工作，提升标准编制质量；将标准制定、国际标准化作为公司科技创新工作评估及研究 机构经营业绩考核指标；通过积极参与国内外行业技术标准 制定、担任国内外技术标准机构的领导职务、主动与国际标 准融合、搭建国际技术合作平台等策略和措施，大力提升公 司技术标准的话语权，推

9、进技术标准的国际化进程。以中国 移动为例，2010年以来科技投入增长率大于 10% 2012年企 业科技投入总额达157.87亿元。在科技条件平台建设方面， 中国移动信息技术实验室的规模和先进性已居国内外同类 通信实验室前列，拥有 2个国际组织全球测试认证基地、2个国家级工程（重点）实验室（中心）、7大测试认证实验室、6 大基础研究实验室和 4大开放试验中心。同时，中国移动建 立了集中化标准管理体系（图2）,以占领国际博弈的制高点。 具体内容包括：一是在集中化体系框架下，实现公司标准工 作策略和标准计划的统一制定，企标和国际标准文稿的统一 评估管理；二是在网络规划、可研、设计、设备采购等环节

10、狠抓企标实施落地，保障中国移动全程全网的完整性和一致 性，降低建设成本、提高运营质量；三是形成了目标明确、 计划周密、组织完善、评估严谨的国际标准长效工作机制， 国际标准话语权明显提升。1.4 充分利用外部资源，广泛开展合作共建，形成有效的协 同创新体系一是开展联合研发。为减少研发中的不确定性、 缩短研发周期、广泛利用外部科技资源，央企从自身需要和科技资源情况由发，以合作项目为纽带，与国内外优秀大学、 科研机构、外部企业开展合作研究。这种联合研发一般设定 了明确的合作目标和期限，制定了合作研发、成果分配和风 险承担等方面的规则，合作形式包括资金、人才、技术成果 等多种方式。二是共建科研平台。为

11、提高公司科技研发水平、 吸引和利用外部科研资源、培养公司科研人才，一些央企选 择与国内外高校、科研院所、企业建立联合研发平台，包括 联合研发中心、联合实验室，长期从事涉及行业关键共性技 术研发，并形成优势互补、分工明确、风险共担的长效合作 机制。三是开展产业链协同创新。 一些央企以国家重点产业、 区域支柱产业发展需要和公司业务需求为基础，与产业链上 下游企业、高校、科研院所签订战略合作协议，形成产业技 术创新联盟，围绕产业技术创新的关键问题， 开展技术合作, 突破产业发展的核心技术，形成产业技术标准，实行知识产 权共享，实施技术转移，加速科技成果转化，促进人员交流 合作。例如，多年来，国家电网

12、依托发展特高压重大工程， 将国内电力、机械等相关行业的科研、设计、制造、施工、试验、运行单位和高等院校等资源整合起来，以科研为先导,以设计为龙头，以设备为关键，以建设为基础，开展联合攻 关，在世界上率先全面攻克了特高压交流输电技术难题，建 成了商业化运行的试验示范工程（图3）。在协同创新中，国家电网坚持作为创新链的发起者，创新目标的提由者，创新过程的组织者、参与者、保障者和决策者，创新成果的首次 应用者及大规模商业化的推动者，成为创新联合体的核心主 体，主导创新全过程。国家电网充分调动创新链各利益相关 方的积极性，集中国内外的优势资源和力量，拉近创新成品 与实际需求之间的距离，为创新过程赋予强

13、大的动力源。机制、1.5 采取经济手段与行政手段相结合的方式，建立一体化的 技术开发与成果推广应用体系一是设立研发、设计、生产一 体化专项。为加快科技成果转化，打破部门壁垒，打通技术 创新链条，将研发、设计、生产、推广等领域的相关人员集 合起来，实现各专业部门的协同合作，保障科研成果的顺利 转化。二是建立完善的科技成果转化制度与流程。为促进科 技成果转化，制定了科技成果转化办法和相关制度，规范科 技成果转化职责、流程及绩效，规定成果转化的条件、 指标、程序。三是采取分层管理的成果转化模式。央企总部 层面集中管理科技成果的知识产权，制定科技成果转化方面 的管理办法与评估机制，形成新技术成果推广目

14、录，运用经 济和行政手段促进成果转化。同时，成立专业技术服务或推 广中心具体负责成果推广应用工作。四是科技成果的有形 化。为推动科技成果和核心技术在公司内部的共享和推广应 用，开展技术有形化集成和自主创新重要产品认定。公司组 织各下属单位专家对研发的实用特色技术进行系统的梳理 提炼和总结集成，围绕已形成的核心技术，开展公司各业务 领域核心技术系列的有形化、集成化工作，有效促进了技术 的产业化、商业化和推广应用，并将技术成果有形化纳入科 技项目验收管理。典型案例如中国石化的“十条龙”科技攻 关模式。公司自1991年起建立并开始实施“十条龙”攻关 制度，对带有共性、关键性和对公司发展具有战略意义的

15、重 大科技开发项目，坚持实行“十条龙”攻关，即把公司内部 的科研、设计、设备制造、工程建设、生产和销售等各方面 的力量组织起来联合攻关 （图4）,确保自主开发的技术以最 快的速度实现工业转化，工业化成功后迅速大力推广。20多 年来，中国石化形成了一批拥有自主知识产权的支撑主业的 核心技术，已经实现122项技术的工业转化，取得了显著的 经济效益和社会效益。图 4中国石化“十条龙”科技攻关模 式1.6 建立激励约束机制，完善技术创新考核体系一是加强对 企业领导班子的技术创新业绩考核。将自主创新成果、产品 推广应用等列入对企业领导班子的业绩考核。二是开展技术 创新评价工作。制定专门的技术创新评价办法

16、，建立技术创 新评价指标体系（如科研成果产生、专利情况、科技成果转 化等），对下属单位及研究机构的技术创新工作进行全面系 统的年度评价，并与单位绩效桂钩，或者针对下属机构的技 术创新能力进行评价，每年发布技术创新能力评价报告。三 是开展科研人员绩效考核。采用个人岗位目标责任制，对创 新项目团队的负责人和团队成员设置不同的绩效考核目标。对于项目负责人，依据项目团队取得的创新成果以及推广应 用情况进行考核；对于团队科研人员，采用关键绩效指标与 工作目标相结合的方式进行考核。宝钢集团有限公司（简称 宝钢）的技术创新评价管理具有典型代表性（图5）。宝钢技术创新评价管理由技术创新体系能力评估和技术创新指标绩效评价两部分组成。体系能力包括统筹策划能力、外部资 源利用能力、组织保障能力等；技术创新指标包括共性指标 和个性指标，共性指标反映集团的总体要求，包括研发投入 率、新产品销售率、专利申请量等指标，个性指标体现各子 公司重点推进工作要求，如环境友好产品率、合理化建议经 济效益等。评价管理采取季度跟踪和