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1、附件1：国华电力开展全面风险管理实践案例全面风险管理在绥中公司的深入实践与应用神华国华绥中发电公司2012年8月目录一、案例概述3(一)案例背景3(二)工作目标3二、实施内容3(一)组织措施3(二)实施策略4(三)案例内容4三、实施成效7(一)专业成效7(二)关联成效8四、案例亮点8(一)全员参与项目管理提高员工风险意识8(二)确定关键指标与公司经营管理目标有效结合9(三)建立风险过程管理机制，有效规避公司风险9(四)建立过程管控机制，实现风险动态管理11五、开展全面风险管理工作的一些经验和建议11六、全面风险管理的发展思路12七、结束语12 绥中公司深入实践全面风险管理一年来，通过对全面风险
2、管理的不断摸索与实践，结合企业自身管理特点，理论联系实际，坚持运用关键风险指标预警、风险信息提示、重大经营活动风险预控单、月度风险管理报告等风险管理手段，保障公司安全生产、规范运营，使公司的重大风险事项得到有效控制，初步实现了风险的动态管理。一、 案例概述(一) 案例背景1. 全面风险管理实施是社会环境的需要当今企业面临着复杂多变的内、外部环境,也承受着巨大的生存和发展压力,特别是震惊世界的安然、世通等国际知名企业破产案件,使全球企业、投资者、监管机构以及理论界进一步加强了对风险管理的重视程度。随着社会的发展、科学的进步，企业间竞争越来越强，如何辨识、评估、监测、控制风险,已成为企业管理中必不
3、可少的重要环节，做好全面风险管理是保证企业健康、可持续发展的最重要的工作。2. 全面风险管理实施是神华集团、国华公司本安体系建设的需要2011年是神华集团本安体系建设和推广年，集团公司高度重视内控与风险管理工作，将全面风险管理与本质安全体系建设紧密结合，把全面风险管理上升到一个新的战略高度。其理念为“所有意外均可避免，所有危险均可控制”，每项工作首先关注安全，通过风险评估，排查不安全因素，制定最合适的风险管理措施，把风险切实、有效、可行地降低至可以接受的程度。根本目的就是从风险预控的角度来来保证企业的本质安全。国华公司奉行“大安全”的管理理念，不但要保证企业的生产安全、还要保证企业的经济安全和
4、政治安全。3. 全面风险管理实施是公司管理现状的需要目前绥电公司面临着复杂的内、外部环境，从市场营销、煤炭供应、设备治理、人员状况等诸多方面制约着公司的发展，公司需要在复杂的环境中辨识出风险，采取有效措施规避或降低风险，保证公司可持续发展。(二) 工作目标全面风险管理涉及公司整个生产、经营管理过程，通过全面风险管理，提高风险管理过程员工的参与程度和全员的风险意识、逐步形成风险管理文化，建立完善的风险管理组织体系和预警机制，落实风险管理责任，在风险发生前通过避免风险、预防风险、控制风险、转移风险等措施有效的降低风险发生的概率、缩小风险损失程度来达到控制风险的目的。开展全面风险管理的最终目标就是提
5、高企业的内部控制能力和外部环境应对能力，保证企业的生命力和可持续发展能力，最终实现公司的“本质安全”。二、 实施内容(一) 组织措施公司的风险管理组织架构分为董事会领导下的三道基本防线，即各层级风险责任人、风险管理岗位和业务经办人员为风险管理第一道防线，公司内部控制部为第二道防线，风险管理委员会为第三道防线。公司董事会 最终责任机构国华公司内部控制部公司内部控制部（第二道防线）组织层级监督机构组织层级决策机构组织层级执行机构监查各层级风险管理岗位和业务经办人员（第一道防线）风险管理委员会（第三道防线）各层级风险责任人（第一道防线）组织层级(二) 实施策略与甫翰咨询公司项目组密切配合，通过对部门
6、业务人员及公司领导进行访谈、下发风险调查问卷、召开公司领导参加的风险评估座谈会等一系列工作，利用四个月时间搭建公司“全面风险管理”平台，完成“全面风险管理”体系建设。(三) 案例内容项目实施过程主要分为如下几个阶段：第一阶段 全面风险管理知识培训和风险初步辨识阶段5月31日，绥电公司召开全面风险管理项目启动会。在启动会上，甫瀚公司咨询专家就风险管理基础知识、构建全面风险管理框架和体系的目的、工作方法论、企业风险管理的基本流程以及项目总体方案和相关事项等内容，对绥电公司领导班子、全体中层干部和各部门业务骨干进行了专题培训。随后，项目组开始对公司领导、中层干部和部门骨干进行了全面系统访谈，了解各级
7、人员对公司风险及风险管理的认识，以及所管辖业务的风险管理现状等信息（图1）。通过访谈，形成了约9万字的访谈纪要，辨识出42项风险，形成了初步风险辨识库（图2），为开展下一步的风险评估奠定了坚实的基础。图1：风险辨识访谈图2：风险辨识初步成果图2：风险辨识库第二阶段 全面风险评估阶段在风险辨识的基础上，项目组设计了科学的风险管理调查问卷（图3），组织公司领导和中层干部进行了系统全面的风险评估，并根据风险评估结果进行了风险排序，制作了风险管理热力图（图4）。为强化风险评估成果的充分利用，有效管控各类风险，公司根据风险排序，将风险库分为15项由公司领导负责的重大风险、27项由职能部门管控的一般风险，
8、以便风险管理的责任落实到位。图3：风险评估调查问卷图4：风险热力图第三阶段 全面风险应对措施制定阶段项目组配合各职能部门，针对各项风险制定管控措施，为风险管理责任主体在日常工作中有针对性的管控相关风险提供了依据。第四阶段 全面风险预警指标体系建立阶段项目组根据绥电公司绩效评价指标，在参考行业数据和其他企业的预警指标的基础上，组织各部门共同讨论风险预警指标体系的设计思路，最终从风险库中挑选出重要的指标作为关键风险指标（KRI）并确定了预警区间,形成了完善的风险预警指标体系（图5）。图5：风险预警指标体系第五阶段 全面风险管理制度体系完善阶段在上述风险辨识、风险评估、制定风险应对措施的基础上，编制
9、全面风险管理制度，明确了公司风险管理组织架构、职责分工、管理流程和风险管理报告体系。三、 实施成效(一) 专业成效通过项目的实施，为公司的全面风险管理工作提供了一套完整的、系统的工具和方法，成效显著、意义深远。1. 收集的风险信息全面、风险评估方法科学，风险管理责任更加明确“全面风险管理风险库”的建立，收集、汇聚了公司各业务领域的风险信息，通过整理确定了绥电公司42个风险、169个子风险，通过评估确定了公司管控的15个重大风险，并明确了风险管控的责任领导和责任人。特点：风险信息收集的方式改变：通过对部门业务人员和公司领导的访谈来进行风险信息收集比以往只靠业务人员来提供风险信息更加全面和准确；风
10、险评估方式的改变：通过基层调查问卷和公司领导座谈会的形式进行风险评估，并按一定权重确定出风险排序和公司管控的重大风险，比以往只靠业务人员来评估、领导最终确定的方式更加科学；风险按照评估结果分为公司管控和部门管控，部门按照业务性质来管控，风险管理责任更加明确，实现了风险的分级管理和重大风险的重点管控。2. 健全了风险管理组织体系、明确职责分工、实现了风险管理的制度化、规范化和动态化管理全面风险管理制度的完善，明确了公司风险管理组织架构、职责分工、管理流程、风险报告体系。制作了风险信息提示模版、重大事项风险预控单模版、管控措施对接模版等，使风险管理制度化、规范化和日常化。特点：将公司的全面风险管理
11、组织体系分为四个层级：执行层内部控制部、风险责任人、风险管理员和业务经办人员决策层风险管理委员会监督层国华公司内部控制部最终责任机构公司董事会三道防线：第一道防线风险责任人、风险管理员和业务经办人员第二道防线公司内部控制部第三道防线风险管理委员会组织架构清晰，职责明确。设立部门风险管理员，负责收集、整理汇总、提交业务经办人员上报的KRI填报工作底稿、风险信息等部门风险管理工作。使各部门的风险管理工作能够有专人统一组织和协调。比以往分别与部门业务人员沟通和联系要简单和有效。信息传递更加方便和快捷。制作日常管理标准模版，风险信息提示模版用于及时传递、发布与风险有关的法律、法规信息和外部环境变化信息
12、；重大事项风险预控单模版用于公司重大事项决策前相关业务部门进行风险评估，提供决策依据；通过风险信息提示、风险告警通知单和重大事项决策前评估实现风险的动态管理。在过去的管理中对风险的动态管理缺乏标准的、统一的形式和方法，比较零散。通过实施全面风险管理项目后管理更加标准和规范，效果也更好。实施全面风险管理定期报告制，按月进行全面风险管理情况分析、总结、评价，通过报告发现问题，并进行整改，通过管理改进来不断提升全面风险管理水平。3. 全面风险管理实施指标化和量化管理，提高了风险管理的实效性“关键风险指标（KRI）手册” 的制定，确定了142个定量指标和14份定性调查问卷。各业务经办人员对其所负责的K
13、RI进行数据收集和计算工作，按KRI的填报频率填写KRI填报工作底稿，对超过预警区间的具体情况及产生原因进行分析和解释，并初步确定风险应对措施和实施时间供风险责任人参考。特点：全面风险管理与公司年度关键业绩指标相结合，将公司年度关键业绩指标作为全面风险管理的关键风险指标来进行监控、预警，让公司决策层更加关注年度关键业绩指标完成情况和存在的问题；关键风险指标预警值的设定（量化）与公司年度绩效评价标准和公司年度要达到的目标值相结合，深化了关键风险指标预警的意义；要求对异常指标进行分析和采取控制措施，保证指标的完成，达到了绩效管理的目的；4. 关键风险指标填报模版为全面风险管理提供了专业的操作工具“
14、关键风险指标填报模版”为风险指标的填报，预警值的设定和指标的预警状态显示提供了工具。关键指标是用于监控风险事件状况，体现风险事件发展趋势，评价公司风险水平的统计数据。通过观察关键风险指标的变化趋势可以达到监控风险的目的，而通过比较关键风险指标数值与预警区间的数值，能够起到对风险进行预警的功能。特点：操作简单，业务人员只需填写统计数据，预警状态自动生成，指标汇总由专人来负责；预警区间可根据公司目标的变化由专责人进行调整，灵活方便；设有公司重点管控风险指标汇总表，预警指标显示状态醒目，各预警指标与原因分析和预控措施建有自动连接，便于领导查看。(二) 关联成效1. 建立一套完整的全面风险管理体系，为
15、全面推行全面风险管理提供方法论和管理标准通过对全面风险管理体系动态的自我运行、不断总结经验进行自我完善，为全面风险管理工作的推行提供较为完善的全面风险管理体系，包括：“全面风险管理制度”“关键风险指标（KRI）手册”“全面风险管理风险库”“关键风险指标填报模版”“全面风险管理报告模版”2. 为全面风险管理的推广提供试点工作经验试点工作紧扣全面风险管理的核心和实质，即全面风险管理不是一个项目、而是一个过程，不是一个孤立体，而是一个统领企业管理的纽带，只有把全面风险管理作为改善和提升企业管理思路、管理方法的手段，在企业管理的各个领域和企业管理的全过程贯彻落实全面风险管理思想，才能切实把全面风险管理落到实处，使全面风险管理真正发挥效力，为企业达成战略目标提供可靠保障。最重要的是为如何实现全面风险的日常管理和动态管理提供方法和经
