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1、谈谈多项目并行管理需要注意的问题摘要：在现在的企业中，同时实施的项目越来越多，项目经理经常同时负 责多个项目，项目越多，管理就越复杂。2011年是我公司辉煌的一年，各种大 小项目应接不暇，在年中的时候我一个人同时承担了 3个项目的项目管理工 作，甚至涉及到去地市出差和客户进行沟通，有的时候由于时间紧迫，不得不 和客户进行一些电话会议，网络视频会议等。所以本文根据切身体会谈谈对多 项目并行管理的一些看法，通过对多项目并行人力资源管理，多项目并行沟通 管理，多项目并行进度管理以及多项目并行文档管理等多个方面的描述阐述了 个人对多项目并行管理思想的一些认识。关键字 多项目并行人力资源管理 多项目并行
2、沟通管理 多项目并行进 度管理多项目并行文档管理并行项目管理顾名思义就是同时进行多个单项目管理，如果是由多个项目 经理来共同分担各个项目，相对来说就容易的多，只需要公司人力资源做好相 关人力资源配备的工作基本可以得到解决，但是如果这些项目都由一个人承 担，则管理的重点就转变为项目经理来协调这多个并行项目之间的资源，不仅 仅要完成项目所要求的基本目标，还要求达到公司的最大利益，很显然这是个 相当有难度的任务，需要表明的是，这的确是现在很多公司、很多项目经理正 面临的问题。不过随着多项目并行的案例越做越多，我在这方面也总结了自己的一些经 验，我的看法是，虽然并行项目中每个项目都有它自身的一套目标、
3、计划以及 风险，但是其中的许多项目都有着共同的步骤和流程，所以项目经理只需要改 善这些共同步骤和流程，提高项目管理的效率和效力，实现知识和创新的跨项 目共享，不但不会造成项目停滞，反而从某种意义上会促进项目的顺利进行。一、资源的统一配置与管理多项目并行管理最主要的问题在于资源的合理调配，而统一的人力资源配 置有利于实现项目资源调配和人力资源的优化组合。项目开展前期最主要的两个要素就是人力资源管理计划和进度计划管理， 如果按照单一项目管理的方式，项目经理只需要着眼于项目本身，自扫自家 雪，无须考虑其他项目的因素以及其他项目的资源搭配问题等。而这时如果突 然增加一个或者多个项目，势必造成现有人力资
4、源得不到保障，影响项目进 度。采用多项目管理的思想，项目经理则需要增加和人力资源部门的一些沟通 和交流，使人力资源部门了解项目人力资源管理计划，将资源进行统一调配的 任务交给人力资源去协调解决，一旦多项目并行任务出现，人力资源部门及时 规避风险，对人才库进行相关人才储备，采用这种提前预防的方式可以大大缓 解人力资源缺乏对项目造成的影响，最大限度的平衡多个并行项目之间的资源 与进度。我公司因为承担的项目比较多，所以很注重多项目并行的问题，很多 项目经理也是承担着不止一个项目的责任，我公司在这方面设置项目总监专门 负责公司的项目和人力资源的协调问题，将项目经理解放出来，让项目经理只 负责项目相关事
5、宜，各个项目之间有固定的成员，也有浮动的成员，具体安排 由项目总监和各个项目之间项目经理通过例会的方式商定。同时，我也可以根据并行项目各自的优先顺序合理调配资源，对人力资源 管理计划及项目进度表进行更新，合理安排自己现有的项目成员，实现资源的 最佳组合。我公司通过这种两层两级的协调，基本能缓解多项目并行带来的压 力，例如，去年我正在做着某医院和某个学校两个项目，项目任务量已经很 大，但是公司又将刚刚通过的一个学校的项目机房建设交给我来承担，考虑到 两个学校项目有一定的相似性，我毅然接下了项目，由我抽出时间和客户沟 通，具体人力资源调配等工作均由我们公司项目总监来协调完成，并且由于当 时正在筹建
6、一个学校的机房建设工作，对相关学校流程和机房设施等得心应 手，所以原有项目成员也没有因为增加了一个项目而表现出消极的态度，最后 项目进行的很成功，所以我认为面临越来越多的挑战和机遇，我们应该提前做 好准备，多项目并行的思想不仅要普及到项目经理中去，在人力资源部门也要 对其有一定的认识。二、人力资源沟通管理的重要性项目中沟通无处不在，项目经理最重要的工作就是沟通，完善的沟通计划 是项目管理中极其重要的一个环节。在多项目并行管理中，不仅需要项目经理 进行和客户的对外沟通以及和项目成员的队内沟通，更需要做好和人力资源部 门的沟通，将和人力资源的沟通写进人力资源管理计划中去，在我的思路中， 多项目并行
7、主要在于我们项目管理人员和人力资源部门的沟通。当然在我公司 中由于有项目总监负责项目经理和人力资源部门之间的沟通，所以基本上没有 内部沟通方面的问题。但是对一些没有条件的公司，这点显的尤为重要，隔行 如隔山，人力资源和项目经理本来就是两个不相干的工作，如果两个部门之间 不进行交流沟通，在突然增加项目的情况下，人力资源很难对项目人力需求做 出准确判断；巧妇难为无米之炊，项目经理在没有人力资源支持的情况下，也 没有能力在自己本身项目之外去接更多的工作。三、进度的精准掌控多项目并行不同于单个项目，在有些时候，一个项目的实施是另外一个项 目的基础，而这个项目的实施对另外的项目又有经验分项和促进的作用；
8、有的 时候，项目也有很多的相似性，许多项目之间资源和信息共享、技术、流程以 及经验等都可以进行复用，所以如果涉及到对多项目管理方面的项目实施，需 要针对各个项目实施的重要性和关键度来安排项目的进度和优先等级，统筹安 排各个并行相关项目之间的进度，做到各个项目之间可以互相沟通配合，对每 一个项目的实施都有促进和指导的作用。例如我在做前面提到两个学校机房建 设的项目的时候，在前一个机房建设中使用到的模板以及相关清单等资料在第 二个机房建设项目中基本可以使用到，所以在做第二个项目的时候，我根据经 验相应的减少了机房设计的时间和关键任务需要的时间，为项目整体进度赢得 了时间，同时在采购方面，有一些设备
9、材料也实现了一次采购，在整体进度上 缩减了项目周期。另外值得关注的是在多项目出现并行时，需要结合新项目，重新对所有项 目的进度进行整理，做好整体进度规划和控制一努力做到在新项目开展时，老 项目本身可以继续合理有序的推进，使项目的开展都处于项目经理可控的范围 之内。我在做相关并行项目的时候一般会合理安排自己的资源，在保证旧项目 合理运行的前提下指派技术骨干到新项目中进行前期的指导和培训，使新的人 力资源能迅速胜任当前工作，保证两个项目良性运行。刚才提到的两个学校机 房建设，因为我们项目团队骨干成员都参与了第一个机房初期和中期的设计规 划以及编写方案的工作，对机房装修、消防、监控、新风，空调以及取
10、电等都 相当熟悉，所以在做第一个机房建设初期，我直接调出一个技术骨干和我一起 对第二个机房进行项目调研和客户沟通的工作，到项目后期则直接由项目骨干 分担我的一部分工作，使我能有更充足的时间去完成第三个项目的实施管理工 作，我认为，高强度的工作不仅能提高项目团队的技术和管理能力，合理精准 的进度把握也能给团队带来自信心和凝聚力。四、文档管理的必要性项目分为文档和实施两部分，在多项目并行的情况下，文档管理显得尤为 重要，项目经理要避免由于项目过多而造成思维混乱等情况发生。良好的文档 习惯可以帮助项目经理更好的整理自己的思路，保证项目并行有序进行。在大型项目中，我公司单独分配配置库供项目组使用，例如
11、去年我公司做 的宽城项目中，公司使用了部分数据库分配给项目人员，使用SVN软件远程进 行项目文档的管理工作；而在普通的项目中，项目文档一般都是由项目经理自 己动手整理文档。我在多项目并行工作中，每个项目都设置好项目文档，文档 下按照里程碑结构，设置售前文件、项目计划、项目进度以及项目验收等几个 子文件夹，将项目实际进行当中出现的重要文档分门别类安置，并且注明修改 时间，便于查找和管理。现在大部分系统集成公司都在做相关CMMI类似的一 些体系认证，目的就在于使整个项目流程规范化，便于项目管理，也为项目经 理多项目并行提供了便利。结束语解决多项目并行实施过程中的资源问题是解决多项目管理问题的关键，也 是多个项目并行管理实施是否成功的关键。项目经理需要和人力资源部门结 合，做好人力资源和项目进度的整体掌控，而项目文档管理不仅是一种工具， 也作为一种项目技巧，即可以帮助项目经理梳理思路。参考文献中国软件测评中心，计算机信息系统集成基础，北京：电子工业出版社，2004 白思俊，现代项目管理（上），第1版，北京：机械工业出版社，2002-4 罗运模，CMMI软件过程改进与评估，北京：电子工业出版社，2004-6 柳纯录，信息系统项目管理师教程，北京：清华大学出版社，2005-3 孙健敏，人力资源管理，北京：科学出版社，2009-8赵日磊，沟通如何才有效，北京：机械工业出版社，2012-1
