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1、毕业设计（论文）类 型：毕业论文题 目：如何进行项目成本管理学生姓名： 指导教师： 专 业：13秋工程管理时 间：2015.09摘 要工程项目成本管理工作贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业更加重视工程项目的成本管理，把成本管理目标作为重要指标。本文从工程成本管理存在的问题、成本控制的原则、采取有效措施等方面阐述了如何进行施工项目成本管理。关键词：施工企业，项目，成本管理2AbstractProject cost management work throughout the project bidding, the execution and
2、completion of the settlement of the entire process. With the increasingly fierce competition in the industry, profit space more and more small, construction enterprise attaching more importance to the project cost management, cost management objectives as an important index. This article from engine
3、ering cost management problems, cost control principle, take effective measures, elaborated how to carry on the construction project cost management. Key word: Construction enterprises, project, cost management, 目 录DOCUMENT TITLE摘 要1Abstract21 绪论51.1施工项目管理51.2 施工项目成本管理51.2.1 施工项目成本管理的概念52 成本管理在施工项目管
4、理的地位62.1项目成本管理是施工项目管理的本质62.2项目成本管理是施工项目管理的核心62.3项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺63 项目成本管理存在的问题83.1实质性的错误83.1.1 对成本管理不重视83.1.2 管理人员的素质83.1.3材料管理不当，浪费严重83.2 缺乏系统性的认识93.2.1 成本意识不强、认识错误93.2.2 缺乏完善的体系机制103.2.3 忽视成本的管理和控制103.2.4 成本管理的基础工作不扎实114 成本控制原则与措施124.1 成本控制的原则124.1.1 成本最低化原则124.1.2责、权、利相结合的原则124.1.3三全成本控制原则1
5、24.1.4坚持科技创新的原则134.1.5动态控制的原则134.2 成本控制的措施144.2.1 组织措施144.2.2 经济措施154.2.2.1人工费控制管理154.2.2.2材料费控制管理154.2.2.3机械费控制管理154.2.3 技术措施165成本管理的有效措施175.1 全过程施行工程成本管理175.1.1工程投标阶段175.1.2施工准备阶段175.1.3施工过程阶段185.1.3.1合理控制项目施工过程中的各项直接费用195.1.3.2精简机构、推行总额控制，实施间接费用的有效管理195.1.3.3强化工程质量、工期、安全成本控制195.2 建立和完善项目成本管理的各项体系
6、205.2.1建立健全责权利相结合的体制205.2.2建立和完善组织机构225.2.3建立和完善成本控制体系，坚持成本费用过程控制225.2.4建立项目成本管理体系235.2.4.1明确项目经理的管理职责235.2.4.2编制项目成本计划的控制指标235.2.5建立项目成本管理体系245.2.5.1加强材料费的控制245.2.5.2加强对人工费的控制245.2.5.3加强对机械使用费控制245.3 做好各材料的成本控制245.4 切实加强项目内部控制255.4.1施工单位内部控制255.5 管理费用的管理266结束语28参考文献29致 谢301 绪论当前，随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着
7、激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。1.1 施工项目管理(1)施工项目的管理者是建筑施工企业。由业主或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。 (2)施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生产周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。 (3)施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。管理者必须做出设计、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组
8、合，以提高施工效率和施工效益。 (4)施工管理要求强化组织协调工作。施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系，1.2 施工项目成本管理1.2.1 施工项目成本管理的概念施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。施工项目的成本是指以施工项目作为成
9、本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。2 成本管理在施工项目管理的地位所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工
10、管理中的地位越来越重要。2.1项目成本管理是施工项目管理的本质施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。建筑施工企业施工项目经理部作为最基本的企业管理组织，其全部管理行为目的就是降低工程施工成本，提高经济效益，就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益
11、，使之成为企业效益的源泉。2.2项目成本管理是施工项目管理的核心在社会主义市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，是由施工项目来完成的，要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。2.3项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺建筑施工企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理
12、素质和社会声誉。建筑施工企业对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。对施工项目开展的施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工制定、实施的关的制度、办法提供依据。总之，管理思想是灵魂，管理人才是关键，管理组织是保证，管理方法和管理手段是条件。这五个方面的内容应该配套，并同步进行，才能共同推动成本管理向着现代化方向迈进。 3 项目成本管理存在的问题3.1实质性的错误3.1.1 对成本管理不重视因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大
13、。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其是有些项目管理人员，把业主总包分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。工程成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备
14、,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见,财务人员只能算作是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不可能搞好工程成本管理。3.1.2 管理人员的素质目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成
15、败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口3.1.3材料管理不当，浪费严重建筑材料管理不当,浪费严重工地上材料除正常使用外,还有相当一部分浪费。如因材料乱堆乱放、道路不畅,使得现场所用的砂子、石子、砖等材料进场时随意堆放路边,使用时相当大一部分材料因分离困难或车辆来回碾压而浪费。其次是因保管不善.目前，材料费用约占整个建设工程造价的60，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。从日常检查的情况来看，有些项目部不严格执行领料用料制度，从仓库领料有记录，但余料无回收，损失浪费严重；尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小
