《国美内外部环境分析71166》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国美内外部环境分析71166（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、国美的内外部环境分析一、国美基本概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。2003年国美电器在香港开业，通过香港和澳门市场积
2、累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。2004年国美电器在香港成功上市。但是2009年时国美历史上麻烦最多的一年。去黄光裕化并没有让国美脱离危险，经营利润下滑，家电行业风云变幻，美国金融危机灾难重重，国美自身的问题在外部环境恶化的情况下，经营处处显现雪上加霜之势。二、国美外部分析（一）一般环境分析(1)政治环境政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等. 中国的政治稳定，逐步走向和谐社会，国家主要的工作任务是以发展经济为中心，人民安居乐业，从而给企业营造良好的环境。国家的方针政策，国家或地方政府所颁布的各项法规、法令和条例等对企业的影响也比较大，如物价政策、货币
3、政策、反垄断法、反不正当竞争法、消费者权益保护法等等，都会是企业经营过程中必须得注意的问题，因为这些方面会从各方面上影响人们的购买能力、购买意愿，和影响到企业在经营活动中的战略调整。政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。它决定了企业管理活动的方向和行为准则，共同对企业管理活动产生影响和发挥作用。(2)经济环境2009年国内生产总值(GDP)335353亿元，比上年增长8.7%，城乡居民收入稳定增长，全年城镇居民家庭人均总收入18858元。其中，城镇居民人均可支配收入17175元，比上年增长8.8%。尽管受全球经济波动环境影响，比如欧洲的信贷危机，欧元一路疲软等，国内环境也受到或多或少的波
4、动，但是国内总体经济发展势头依然保持良好，经济持续能力比较乐观，人们的生活水平也在稳步提高，所以国内购买力依然保持着较为强劲的势头。(3)社会文化环境社会文化环境是指企业所处的社会结构、受教育水平、社会风俗和习惯、生活观念和价值观念、文化传统、人口、自然等因素的形成和变动。改革开放以来，随着生活水来的提高,人们的消费心理发生了很大的变化，从过去的精打细算、满足温饱,追求简单实用的消费观念渐渐向讲究生活质量，提高生活水平的消费享受型发展。社会的发展，人们家电的要求也经历一次又一次的变革，以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑等等。现在，消费
5、者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP、电脑的扩展设备等等，而且家庭对家电的总体需求呈上升趋势。我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长，家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势，应根据消费需求转换的特点，制定销售策略。（二） 产业竞争环境分析（1）行业环境分析 从行业环境来分析，中国的家电零售行业在未来的增量空间非常大。家电零售行业的扩张速度和扩张规模非常的让人惊讶，但是，从另一方面来看，这样的发展关不均衡，在二三级市场开发上，还处于起步阶段
6、，但大中城市的竞争却非常激烈。(2)潜在进入者的威胁分析潜在进入者如进入某个细分市场，会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。但是，潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。这方面主要受到规模经济、渠道建设、转换成本，预期的产业内企业的集体报复可能性等因素的影响，针对家电行业这一性质，潜在进入者短期内不会对对行业现有竞争者构成太大的威胁。首先，从规模经济方面来看，大型家电连锁业的规模经济主要是通过规模效应获得利润的，新进入者在短时间内要想达到行业现有竞争者的规模是非常困难的。其次，家电零售连锁企业的销售渠道一般是先从进货渠道上采取直接从生产厂商
7、供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，把市场营销主动权控制在自己手中，而这一行为就要求他们与制造商及消费者的关系必须要更为紧密，形成战略伙伴关系。然而，这种渠道的建立是需要各方面的长期投资的，如人力、物力、财力等，这是潜在进入者在短期内极难达到的水平，“天时，地利，人和”的统一，对于潜在进入者而言，是最大的产业进入障碍。最后，在目前我国家电连锁业的竞争中，价格战是非常值得关注的问题，大幅度降价促销的手段对于大型家电连锁企业而言，并不是难事，但这一点却是行业新进入者的硬伤，具有非常大的威胁.（3）产业内的竞争分析 国美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额上不断攀升，根数据显示，
8、但近年来众多外资家电卖场纷纷进入中国市场，国美苏宁争霸局面面临破解。（三）主要竞争对手分析（1）苏宁电器股份有限公司苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，与此同时，苏宁坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。（2）百思买百思买是全球最大的家电零售业，在北美拥有超
9、过750家店，并且每年以7080家的速度增长，在2009年的财富排名直线的上升。2003年，百思买在中国上海设立首个全球采购中心，2006年收购当时拥有135家门店的江苏五星电器，2007年在上海开出其首家中国区门店。2008年年末百思买在中国已拥有161家五星电器店、6家百思买店。百思买在进入国内市场之前先了解和熟悉上游国内供应商，积累与之打交道的经验，提高供应商的返点稳定和收服被国内零售业压榨的供应商，这无疑是在挖国美苏宁与供应商之间关系的墙角。（3）山田电机山田电机是日本销售电器的领头企业，在日本的地位相当于我国今日的国美苏宁，在日本每年以3040家店面的速度扩张。2009年末山田电机公
10、司投资6亿多元位于沈阳黄金商圈LABI型日式电器大卖场正式开业。日本索尼、松下、德国西门子、美国苹果、史密斯等品牌在同行业一直走高端路线，这些企业会通过与制造商在本土的合作基础，在价格方面会比较优惠，那么国美苏宁将面临失去高端客户的可能。三、国美内部环境分析1、国美价值链的构成及作用：三大产业链2004年借壳上市之后的黄光裕，建立了三根链条的混业公司集团模式：第一链由电器零售和房地产企业构成，这是经营获利的实业基础。这个链条以鹏润房地产、国美电器（上市公司控股65%的子公司）为主；第二链由从事内部资金调配的投资企业构成，这是公司集团内部现金流动的平台。链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主；第
11、三链由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。2006年以前，这根链条里只有上市公司国美电器一家企业。正是这三大产业链奠定了国美商业奇迹的基础，使国美在快速扩张的过程中不仅保持着强劲的态势，更使国美在行业激烈的竞争当中不断地击败对手，不断地创造奇迹。2、企业的资源与能力（1）人力资源分析国美有着一支非常优秀的营销队伍，在国美独特的经营模式下，国美强大的营销团队不仅是国美最重要的人力资源，更是国美能够创造商业奇迹的重要保证。国美在打造强有力的营销队伍时，再配合其独特的管理模式，不仅为国美的腾飞创造了基础，更成为国美不断发展壮大的企业资源。此外，国美人事调动频繁，各地分
12、公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战, 但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制，也可能使得各地经理由于对当地市场不熟悉而判断错误，从而使得企业发展受挫。所以国美在人才培养以及怎样从分利用自身人力资源等方面还有待加强。（2）国美的经营和营销能力分析国美有一套独特的经营理念和营销套路。国美借此完成了原始积累，也顺利实现了全国范围的地域扩张。这不仅是属于国美发展的重要资源，也是国美发展能力的体现。在创业阶段，从经营理念上看，国美就有很多值得人们学习的做法，比如如下几方面：第一，国美善于抓住机会当众多国营商店认为不好卖的东西才须登广告时，黄光裕却利用北京
13、晚报中缝打起“买电器到国美”的标语，并每周刊登各种电器的价格，当时在报纸中缝做广告尚属创举，因此每次只收800元广告费，很少的广告投入为国美吸引来了购买便宜电器的顾客，这一招使国美电器“所有存货一卖而光”。此外，黄光裕还说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生当然最大的受益者还是搭顺风车的国美；进而黄又向厂家进言，将那些在商店厨窗展示的样品赠予国美店做样品展示，并开设相应的产品专柜，这样消费者不仅仅能看，还能摸，又能迅速地购到与样品相一致的电器产品。这些当初大大刺激了国美电器销量的尝试性举措，后来成为
14、家电商场的常规营销方式。1993年后，国美开始连锁店经营模式,在1996年后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，摆脱了中间商直接与生产厂家合作。可以说，这一切都是企业家对机会把握与业务创新的胜利，也就是是黄光裕身上企业家精神的胜利。第二，做事专注，避免多元化发展国美在早期阶段奉行了“刺猬原则”，国美在家电领域实际上一直在围绕“价格”和“规模”做功夫。在早期，国美以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”。就是凭借这样一种专注，国美将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。第三,开展规范化服务和连锁经营国美是最早
15、在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者。国美的管理规范化策略可以总结为“国美战略三招”，具体包括以下三个部分：总部统一管理、统一订货、统购分销；同一形象的连锁化扩张，总部规划、分部管理、门店经营的三级管理体系；将经营理念、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程整合为国美经营管理手册。“国美战略三招”现在不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其它行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高。国美在完成了最初的原始积累后，展开了大规模的地域扩张，这必然会遭遇众多“地头蛇”的强烈抵抗。国美是如何化解地方势力的抗争的呢？对应前面的“国美战略三招”，我给它总
16、结为“国美战术三招”：第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上寸超平彩电还是2000元上下时，国美能推出6元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2001年11月，推出“国美服务工程”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，所有这些目
