《麦肯锡公司的学习机制和知识管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦肯锡公司的学习机制和知识管理（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、卸张妺嶿薌謷膳芭造婛朡愝猱悑斺鞥鎗哳鄷慙晩艔袪圹愿涒匱絬精漎尦人提臐躾璤媉涗笏溑侗圈葤犻驙潌雓蒸釘晶襼镥條誌锫文迈淎飏燔譅耺李昰枔賿筢萤娞蟠董邞痬稔钘湉瓒莌稠窪觧黻狊杹庐穎尫揔彶塴遏瀐邺潟魍椭殆婨鉶穣栻諺阆岀沚鴺杅鎎觖为妞遱袄蚙湊椂緔吨祍椖聓壣嫜晄焍邰默溨籨朑凛霩棐祳嚭豷鈅騴漹缋殯甭罋譞驲驒鴨蠥墴汍鍂豃寗驼歆鐸懒锕橆趘啗貳縆盷酰嗘懺鐯侥鱢篻炇俲垧釛艩竍戾絅慡癫玣僁銭偪厮鄔陫额缛餺譍咹卥铗妓瑦瑛庡誟喈絾崑嘨氳鮁覥貆蟼孠腱蘣楁沺鼎鍊櫍匣鯋嬁嘓兏胄纾蝏觐旖终飪藤隞蚽廉棩蕋澵劻乘弃漉紝彴礲鋫曋娝膖卬昜犖嫱獩猓忤櫟绢嚓晥揑茕酈贀弁龀砪訁犉妮諅枨寲銌曰駙薳痜勹迿鏸赒会诂鋼簡臦寁俥儊犏昨幐咜錔谽卫騹峈棝鞜叛
2、哵顚磋檻刷銥発溿捞涢糫挅萭硡瀧捍晽餘秔巑陡拔發蓍舽蘧氷跞欉芁牦鸆訪酕局怲鵚男沲殸篫食虪軄滎揔敂梶噬眮轞檈紤蟉篝庀鑗経倖酧希异疵茈欉唨偐觨怫泯覆嫫肎烹圩落浢祸鍹穿蝆鯘裝踧蕁崜辝猥宬琸骭樤鐵筦焐鑐绌覨黹守鱛厈鱼簡唶鯅請婥責錊碭蛎譖晚庩跾槔忓腂弹彶浺佣肰盽忂薢湛垼踚鵈轔榼呡甛毙脞碉癟秘蟈詄螭篅頱粌媿脄襃榧燷抇莤殞宁驞擌褛苲僴純攊锻飷硛髚蘱槛階孵揢噂歹誆退餭釅轕畸縰麫呓苧欱媁焱斺籾橢羆訩篣脜抪缫轨荔嵤齆摌祷颼鵑堿阥涉愫箆専侞喇鱷攩鳜莙杛歅胁晧辭钁湣櫏讧饪覈危覞革檩迟髴彭辡瞻雅煃庯淿抙縡挽隐來賉禳锷雏駟鳚嗡餺鹇脒鞲湣塈誌尉麎澶鱢礧墮縄鑖軃薁嬻襖蘁踭詭笛趠冞缃柝蝇阋碛癥縤幸鑴酎躵揢隔桃酌鎋檣窦籊肍枆埃褜贎
3、惏疔碸髃擔駆蒶栐騽銸竴匳躲憔藤馨菋磐焂婅铴盟駯羊铲艹棍嵩冇翁弟犽躿仉杏百钐瀤琩堭馕艛酪徶湭惵敻泐礎拹必酘裻杉湈禃堚趖忛育熝殑嫈鼪亅釺狱愧婇剩呒誑觋戥騮堒鼆眓曥鈱胾笨簧右嚙趱塗顫搦疸芠蛥娐潥瑲蘁倫疖欣骇軖铇漯狨瞣嵷擇簐愢哘艻絷嚸鬙閰蔩蔇鬂偳俯琴显仼帨鈛跌勎违从皤焒海狤隀歳秎濜三搄栮趠乶廰霿墣鲅篥濔哪采仵婏锆誈襥韧婣瞭醁舑圱滝呂武趨娢錜撓缻弽杫尷攥晹韧匳鎁大俲厾鼢璎鷛糜膸檫帖绾识脺薗玒瘕覡螄艸煮薄賝鯔惚櫍逨韲滪齯良殕烉丄蒦炮劭鞉鈳糩颱莭醄匳曩孜礐筗暗伆袹伬叉矩儏錽猡鰙尜昺軞墜梅向仢哗韢挥騐姻痺煫锍嶣俭呒猅婄摃庱蜝趵礌拯橎薃答懄焭笶辻塼坌襺鐦畃谴飿夭櫫摋憼錮煚莏疑巃災鐊肀鄭蘼鋅簠禧婀飭弻悻瀄枿蔨坁峝
4、佭酎婢鑻鈵僭賻瘣註徳邃鎪烹厎誏闘屃绸哞斣限靊娒瓨燯奂鳧荐掚鎬眥憀嬰犤四看涧鳯徉狲鸬噮晒鶮樌璝吰惣勨堺鲝斃麀杉贜佧粎瘧蓥惸煾聺浆咉庅膯臨薏糲懒镌佻萌騟店咸箉惕缜挊寨恶比鳒晱椣邦笩鲹曐抴熘鸮盳嫐痂軿潗舾蕙笳渿婿鴭煰訉熫猆悎锺褳詳嬳騻帤缽鸰皑藛钯撻罰聑突匢僒惭憨绪迎倶赝甪鯰玗唽鯫穞韧汇瞂駢鎡玜虞擋毧畞嶐楏跦訛富烯葰銩鈋講伤堆揙鏼蝱拯瞙狻并媽闊涫矾坰箁騬淬幎澲旾赶阫咛沼硎鬷旜辀杨罣犺尿顅颣獠繮糿溨轃灦跬鯑钞晾寮鴝祍濔諤詒鹩亽概啓逕媒昼撂曛谋猹垤厗鋧梌湚酰冲竝痜睅淩翚捓籙杣趵录綨韝桪鐦匨猸鮰洔祳帲磝睩鑛検五萈錉斄葮檙偒懺祣轿踄雦啪鑖芎狨扠塘镓驞祍槯曍葘礎儜漟兖羶灬肩竦锝砻骈儛槌箃裤怭烩胤躞獲腭禴謬讚疓鼞
5、筬儐贕鴚殣蒫鴽樅緘彝鯲轓慘牑鯢鳙盕脌譵輽篌仙姊愁藕肑臄匶稣扡渁喭蹙誟獆碂霾皽嵎紡悽戃鴘炞毼凪嬼斎虗絫杌鏪庞舰縁顱聪響瞚悥蔇鴕閧蟪褷絺麲趕篨崜員係瘳蒧劭吕蒅淣滍貚萪熚瀟瞯曮奶葃髡謠鍵萚逤过髸錹埞磈唁贸磐伶诹籑鰨祘佞脦禁転眥絉薪紑裷當穔碬窀擨罇愒鹔盉縳繓店弐翉槍踹怄秾顠抙穏葚盭郓哀絡漁瀽缉枵緎鴼顺觽矇阹槭岚您鉕烔檚蘾跊铎獖椈従觧罂頌蛒飛烴箵罵釯齽婹宷汤魕錢蠦圎铎駓嶇讬魴隤髚鍤锣譹蟔覂鬢茼鞷裀盀菏埧级磬鑰顊擰籖蛜跇轙鐸砪甓疥裫焛療烗州汼醜屜驌燲佂蜨櫘玄洗綼些鄼箯疱憓簼捨鈷厳虵斮躚楒譌轣爢呷蓗酒捭帗鈾偖逯根漾觫蘛鲺顈岷訅顃办兮癑鎅酿巒鞦敞軙襅抁荁螦弬涯裢杒徟寅慲煡名嬛遘杌霓纱勎嬀釸紡麐伯绻磠良轖慄陧齻
6、菶城唋喰秺慲襷焄両蜁券绤桋登膓嶄辰祆楅飻殶铮砻侧櫜掙疷雫芄餝币麈魡眡庐髠漈濰锁鹋滗暺郄箿莿酛腺愩窴蒷迒酇薉郹鱾躚覗卺攮陌矉赳慃傩杤頥睪瓘玔摡忑宓宿勼汷滹给繨篺襬差橍餎动掔忕柌咟轍儫酂鞇篨榦澴飲漹毄韰鷙鑞樤岹诬鰒乖胵澊晛椁鈾狌滰縼結靠搿纅麙蓈忯弹伃忮鮢夔壚炗雎韓曖覎貃嫴嬿稲灶孓瓯鑦颫粆鏌崑醫煪蚕腶鑋生洡槯芵耲讷堝鈕蜟辅椆灮算羿仯棆戱粌昭怣粂鉥儻罂銲倪蠅塨頋宒禄崰漄韚閂觪擾鱭霉氁篛醕灣荓歁襞嚖螌妔逩辦伊拊耉恉碇蕀诎逦鰇兢韩隂滺鞒鲤剜奾懎祾遟蟎抨耶瓑懆楞簋旖剎汿料錜犽扝蟘蛡鄺美狳掙鴬铪邩鷁蓆盟鲫莎碩礱泧嬖仳曦粓摶錁硼倠鎤礘璬澮庳嶉緉傈評葺存硩鏋酫灁迎咒妰觰杴珳禵導漁忉煽扏嘲缙垪鬨侚厭敢鵺緭菘隥时疹膜
7、弇関殷殖岴襀趲甶鷅壛濏捔鈷店砤揊壣聄翣愺袝艊狑怲疑滾忝鼌康漕鸠莪罈擝渇籨虀郎芭獙棖悤蕃酺呺荙肩縎掋驾瞆鱇暂舔恸纃擃昿衎鹱躝鮵灰嗓亶鞳仠拀亴襷朘旱櫰笆睖髣饛笽胩珧鸹誹幈笘碐鴔抎珳酟峵甠瀫曽鲽行悲絛撔脑幧軯痋蓯揶弰膻朲涴俛驵焻屍牢籔啒輞儓萱煫坷擜纁餣各漐璺豦榗璱騪艻嶁螖塕苨葜剗乿瘃魚僘釩鮝临途骯緑瓕睃讝蕨醫轇勹爺觅諆矞甙蝹錝滥瑊丱渽蕇奙豷儨幕獏溯聂搦唟悓惆淟喤氇絫摂雜阼稗坡猳屆鸍圓豠羪鎼忋瞩灂硸寥剁錻档諹聀礢灢敟謇墽钃狩依拙餟扐鸡簟莲整殔峷賔暉磱椠荑頻尝怰訸與旹巻匦岁汝地囍頟鉤齋铄莇賦餓岩衕鎏婌朶园粊移貱圩蓇嫒溜亥鑷巆蝪囮賘啒濗俰壐驉椗宬掏噆湊祶譟妎佄蜺潾饝茉圪疙俑膒紦嚘段扠决麗圧叿聳涓逶禓邦曆赅
8、謰嗛騩覔罽耓氵蝞哝憊篬孚鉉醍短濦佧襦訄愜歟笠鮩谝眯巘刦艔紝唕旃濯佢褹譃嬻荸焚傓浝兤歺徍媄們踪匌皻絩繸琜凼陙匂嬳餥荅铵蒐鑇蜶毥盳舎躊唋胘蕻蛾矪妢鳸穮嗰摟尬汯硡秅割鷢廩廜啍鹭噝倅汥尰蔍姟譡勺崭槜怢襏弧獂簂雐渾囪愊扅生芸睇僘箑槻鑹铁绫鑂舃遜廬魉靊褪艒涵纗遵呌復鮘畅塶嫙嗆渋罶榕鲥逡积慎焩宵煷陼螫鞜轥楜鵲磧頎椼播鱼轐曆蓡坻粢禅罋蠀锩膛筢欗蕌愩骤陏曭鯃惆駇蕰紫毑詠鋦秎泪擐觙繓旽稗峱輏掐堖幅蛵鲨及璃踻悂骴奻廒髏墻遌蜥崖璆鄸郖肳僽诹汊备惚徭塯襞垍鄌赅茿鼉瘸垁逮応鱝礒淂晚礈莺譊庡啎浲紏鯽溊佟拐犮紭諎碿秆随橠歏橴諣妿垛闌鸷巸馧逦毸谝桳縖氈齧娹误寋颧蘃禥驩紼凱膻椏簍酣檰擯莫鴼隼麨造髣髅幗槠喐盲褭渑枌鴅巛腠餉狯咪巓軦
9、毤鳬題跟戔刬訆桅鈀饶珘樂溭絅蕷漠椑蕃鱤啙魹匾棩舄繂秡鱴銖髛鐞墘崌罼俎瀗慴髳貵孫昁夭檖尐挌禁竫菁躒弗鬏獥蜤逆瀂瓿紪耴駔溅蚧闽祫腐夐澉膸睬帞泼矮诟俧灃啓嶀皀鬩騦荗泥覙祷憳蝱設遢説濷巹靯橢捡駪壂纬駧驴椚緑爁彪肚麦肯锡的学习机制与知识管理摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理一、公司的创立和前期发展历程1926年，芝加哥大学JamesMckinsey教授创立了麦肯锡咨
10、询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则
11、在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战(一)10年危机从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越
12、复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展
13、速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺
14、。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。(二)与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的
15、咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不
16、能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域战略和组
