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1、4.4 资源.1 人力资源为实现公司的开展战略目标，基于玉柴的 “人本理念，公司建立了由职位分析评价体系、薪酬鼓励体系、绩效评价体系、培训开发体系、素质能力识别体系等5大体系构成的人力资源开发与管理系统见图.1-1，营造卓越的阶梯式人才培养、多通道的职业开展空间，有效促进企业与员工的共同开展。图.1-1 人力资源开发与管理系统基于公司开展战略的人力资源规划提供分配方式调资涨薪依据确定能力要求，提供招聘依据职位分析评价体系确定岗位标准提供招聘依据素质能力识别体系招聘管理提供培训依据 培训管理确定培训、培养方式方法绩效评价体系退 出提供考核依据提供调配、晋升依据 调配、晋升管理提供开展通道绩效管理
2、培训开发体系薪酬鼓励体系提供分配依据薪酬制度薪酬体系.1工作系统a 工作的组织与管理责任链机制，扁平化组织公司构建了扁平化的组织结构，合理减少管理层次，缩短纵向沟通距离，提高工作效率。在横向，公司设立了责任链机制即每个岗位要承当本职工作100%的责任，又要承当上游岗位工作30%的责任，岗位责任环环相扣，促进上下工序员工之间的沟通与合作，最大限度提高组织的运作效率。对职位设置与管理，公司坚持科学的“以事定岗，以岗定人的原那么，实行动态职务分析与动态定员法，灵活调整职位设置与人员配置。目前已建立?高级管理职员职责?、?部门职能?、?员工岗位工作说明书?三个层次的职能职责体系，明确了各层次的职能、职
3、责、任职资格、工作权限划分及组织关系，促进组织的授权。为营造全员参与管理的组织文化气氛，调发动工的主动性和积极性，公司开展了跨部门灵活多样的组织活动如开展“五赛五比创立先进模范、卓越班组管理、QC小组、TPM、合理化建议、小改小革等活动。涌现一批全国性班组或小组如“全国百佳班组、 “全国青年文明号班组 ，“国家级优秀QC小组等。多渠道沟通，合理采纳员工建议 公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有玉柴特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了?合理化建议管理规定?，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 公司总经理班子巡视制：对各单位每月进行一次巡视，认真听取各单位在工作中存在
4、的难点、疑点问题及建议，经班子评审后，在规定时间内提出解决措施，提高公司管理效率。 目视看板：在车间设立目视看板，员工只要在看板上写下合理的建议，管理人员必须限时收集、分析、改良并答复。如2003年一发厂总装工段通过目视看板，收集改善工作环境合理化建议20多条，经实施后，工作环境有了根本的改善，由此获“全国青年文明号班组荣誉。中央电视台对目视看板作了专栏节目报道。 绩效面谈：上级对下级下达工作任务时，通过与员工面谈，听取员工的合理建议，共同制订下级的绩效目标、任务与方案。实施过程中，上级对工作实施情况进行检查与面对面的沟通，了解工作进度，听取下属意见，提供支持；工作结束，对绩效验收，与下属面谈
5、沟通，提出持续改良措施和方向。 职代会：每年职代会，公司高层领导通过?职代会提案表?，收集、汇总员工各种提案，用于公司相关管理工作的完善，对重大的合理建议，公司高层领导必须在会上答复解决方案并承诺限期解决。如2003年职代会职工提出住房紧张的提案，公司做出每年建设11栋住宅楼的决议并且如期实施。除此外，公司还有很多其它听取和采纳员工建议的渠道，见表 .1-1。表 .1-1 其它听取和采纳员工建议的渠道分类对象渠道责任单位频次内部系统内部员工满意度调查企划部每年一次工作例会各单位每月或每季度一次总经理信箱全体员工随时合理化建议全体员工随时讨论园地全体员工随时集体合同检查工会每半年一次外部系统供给
6、商走访供给商和高层领导互访总经理班子一年二次以上YC商务配套会议供给部一年一度对供给商技术指导和咨询供给部不定期顾客“顾客与市场章节 3沟通与知识、技能共享形式 利用IBM企业信息与协同系统，建立多形式、多层次的沟通与知识技能共享平台，见表.1-2。表.1 -2 沟通与知识、技能共享一览分类沟通与共享形式共享内容部门之间IBM企业信息与协同系统信息平台，各子信息系统，电子书架，建设者报，干部论坛杂志，市场信息简报汇编，跨部门工作会议内部工作，管理动向，管理知识，市场信息，竞争对手动向，管理制度，国家法律法规等职位之间工作例会，师带徒，技术、管理骨干配助手，质量、平安、设备事故案例讲解，QC小组
7、活动，绩效面谈等操作技能，业务知识，工作经验，工作技巧，事故原因，防范、改良方法与措施等地区之间YCSS系统，玉柴局域网，视频会议，技术交流，效劳月活动，YC结合体会议，经销商、效劳站人员培训，供给商技术支持市场信息，发动机技术，配协件制造技术，玉柴理念，专业知识等b员工绩效管理系统公司绩效管理系统包括绩效评价体系和薪酬鼓励体系。绩效管理模型见图.1-1。图.1-1公司绩效管理模型 方案与实施 绩效评价 绩效运用确定指标与分解 绩效反响员工绩效考评方法中层职员动态量化考评方法高层职员目标管理责任状公司KPI指标 加薪晋升调配退出-组织实 施制 订计 划考评结果绩效面谈考评部门KPI指标生产、质
8、量、平安等10个过程考评制度员工KPI指标(1) 建立以KPI指标为主的绩效评估体系。 依据公司战略与单位责任，制订各单位的KPI指标企划部组织制定和分解公司级的KPI指标，并分解为部门的KPI指标；部门KPI指标通过月度方案任务分解方式落实到科室、工段及责任人，形成员工KPI指标。员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。 按管理层次，制订高层职员目标责任制、中层动态量化考评方法、员工绩效考评规定，用于各层次KPI指标评价并及时把评价结果反响给相关责任人，以便于绩效的改良。高层职员实行目标责任制，总经理每年初根据高层职员分管工作的KPI指标通过签订责任状方式下达年度目标任务，年末根据
9、完成情况进行考评。人力资源部根据公司?中层职员动态量化考评方法?对中层干部进行月度和年度的绩效评价。各部门根据本单位的员工绩效考评方法，对普通员工岗位KPI指标及岗位过程管理工作完成情况进行月度和年度考评。为确保公司绩效目标的实现，公司制订了生产、质量、平安等过程考核方法，监控公司绩效目标实现过程各因素，表达过程管理与目标成效并重的绩效考评原那么。2建立公平公正的薪酬鼓励体系 确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。公司对定额人员实行工时工资、对非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。 制订基于业绩的工资晋升调整制度。公司制定
10、?岗位工资晋升与调整方法?，提升业绩优秀人员岗位工资。 制订基于能力的分类的鼓励措施。公司制订了全方位的鼓励措施见表.1-3，充分地鼓励和调动公司各类人员的工作热情和积极性。表.1 3 主要鼓励措施鼓励类别对象措施物质鼓励管理人员管理创新奖励、鼓励年薪专业技术人员专业技术岗位津贴、新产品提成奖励、工程积分奖励、质量升级奖励、鼓励年薪、协议购房营销人员销售收入提成奖、降应收帐款提成奖生产工人骨干联评奖励、技能津贴、本钱节约提成奖非物质鼓励内部员工岗位晋升、“玉柴功勋员工奖章、专家工作室、列入?玉柴英模传?、承诺践诺模范岗、玉柴劳动模范、十大杰出青年、“三八红旗手、技术能手、优秀员工、先进、模范党
11、员、先进个人等 .2员工的学习和开展 “为每一个岗位的开展提供时机，为每一个阶层的攀登创造条件的育人方针和“尊重、保护、发挥、开展用人方针是玉柴人本理念的主要内容，是公司建立完善的培训管理体系的依据。玉柴按ISO10015培训管理体系标准，建立了玉柴培训管理体系，完善三级培训网络，建立健全了?培训管理规定?、?公司级工程管理规定?、?部门级培训管理规定?等23个培训管理制度，确保培训需求、制定培训方案、实施培训、培训效果评价四个环节有效实施，并推行员工职业生涯设计，为员工的能力提升与职业开展创造平台，保障公司开展战略目标的实现。a 员工教育与培训 确定培训需求为满足人力资源规划需求，公司充分考
12、虑绩效测量、绩效改良和技术变化的主要需求，并平衡长短期目标与员工开展、培训与职业开展的需求，通过调查、分析、比照，确定经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求。见图 .2-1.图 .2-1 玉柴培训需求确定工作流程公司所需的经营管理人才、专业技术人才、高技能人才、市场营销人才培训规划目标公司人力资源规划需求组织绩效测量、绩效改良和技术变化的主要需求组织的长短期目标需求员工培训和职业开展需求培训规划需求创新管理、新技术、新工艺、新设备、新材料等培训需求年度培训需求工程培训需求以实现短期目标为主的实用性培训、以实现长期目标为主的前瞻性、储藏性培训需求平衡组织的长短目标与员工的需求 个人素质提升、学
13、历、职业资格、职称提升培训需求培训需求模块技能培训经营培训学历培训素养培训制定培训方案分析、评审、确定能力差距确定需求培训需求调查分析确定能力需求、评价现有能力、发现能力差距采用问卷、走访满意度调查，工作分析、需求归类、汇总2制定教育培训方案根据经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求, 制定包含培训目标、对象、方式、内容、时间、地点、经费、设施等内容的教育培训方案。玉柴教育培训方案分为公司、部门年度培训方案和工程教育培训方案，分别由人力资源部、各部门、各工程组织者负责制定并组织实施。在实施各项培训方案时，针对各项制约因素，预测培训效果，提出监控措施，确保培训效果。为确保员工的技能和素质能够满
14、足公司战略开展需要，玉柴每年按员工工资总额的1.5%预算培训经费，并根据年度培训需要，适时调增培训费用。目前玉柴已拥有一整套完善的培训设施，并根据公司开展需要，不断投入新的培训设施。3实施培训根据培训方案，玉柴通过三级培训网络见表.2-1组织实施各层次、类别培训。表.-1 玉柴三级培训网络培训网络网络载体典型代表承当工程师资系统教材系统一级各类院校、社会培训机构、国内外企事业单位、教学站等清华大学、广西高级机械技工学校、时代光华、AVL公司、中华培训网等外请、外送培训或课件培训公司外培训师课件库、网络学校二级公司各职能部门技术中心等部门公司级工程公司级培训师、培训员自编教材、各类出版教材三级各部门内部工段、科室、班组各部门职能科等部门培训工程各单位兼职教师自编教材、文
