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1、同济大学硕士研究报告摘要同诲*学TONGJI UNIVERSITY硕士研究报告中国企业多元化经营战略决策研究姓名：李鑫/王嵬/史欢/林洁/周泽之/胡雅靖学 号：所在院系：经济与管理学院学科门类：工程硕士学科专业：项目管理指导教师:任浩副指导教师：二一五年三月摘要多元化经营是企业发展壮大的必经之路。本文详细阐述了企业多元化经营战 略的定义、类型、作用及动因，对影响战略决策的多个因素逐一进行了分析。最 后，结合中国企业的现状，对中国企业多元化经营的发展前景与选择方向进行了 简单的研讨。关键词：多元化经营，战略决策，中国企业，混合式多元化同济大学硕士研究报告中国企业多元化经营战略决策研究一、引言跨入
2、21世纪以来，依托着中国经济的高速增长，一大批中国企业也逐渐成 长为各自领域的佼佼者。截止到2014年7月10 日，世界500强企业中有100家 来自中国，中国世界500强企业首次达到3位数，为历史最高水平。伴随而来的 现象是，越来越多的中国企业开始尝试跨界经营， 据企业观察报调查，目前， 90鸠上的中国知名企业、大集团公司都在搞跨界，玩网络的可以去种地、养猪， 比如说网易和京东；做食品的则去圈地做起了地产生意，比如说娃哈哈和中粮。跨界经营是大众与媒体的通俗说法， 在管理学中我们称之为多元化经营， 而 之前提到几个案例都属于混合式多元化经营，是企业多元化经营的一种形式。对 企业来说，多元化经营
3、是一把真正的双刃剑。该不该与该怎么实施多元化经营战 略，这让许多企业家都很纠结。本文将通过研究多元化经营战略的类型、特点、 作用及动因，并结合中国企业的特点与现状展开具体分析， 为中国企业的多元化 经营战略决策提供借鉴与参考。、企业多元化经营战略1）概述多元化经营战略属于开拓发展型战略，是企业发展多品种或多种经营的长期 谋划。多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种， 跨行业生产经营多种多样 的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。2）多元化经营战略的种类企业多元化经营的形式多种多样，但主要可归纳为以下
4、四种类型：（1）同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有 的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同 时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有 较强的技术关联性。（2）水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品 机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民， 以后再生产农用化学品，仍然卖 给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有 密切的销售关联性。（3）垂直多元化经营战略，也称为
5、纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多角经营，是指原料工业向加 工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同， 但它们之间有 密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多角经 营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多角经营往往在新的市场 遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。（4）整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略，指企业向与原产 品、技术、市
6、场无关的经营范围扩展。如美国国际电话电报公司的主要业务是电 讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其它资源， 故为实力 雄厚的大公司所采用。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团 公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。 该公司下设医药 供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、 建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、 酒家等实行整体跨行业多角经 营。3）企业实施多元化经营战略的动因分析（1）分散经营风险市场经济条件下，企业盈亏自负。由于宏观市场的变
7、化很难准确预测，如果 某企业经营的产品单一、经营专业领域集中，一旦市场中该产品、专业遭遇危机， 那该企业将面临灭顶之灾。相反，如果某企业经营范围较宽、产品多样，贝U该企 业抗击市场风险的能力将大大增强。因此， 很多企业选择了多元化经营战略， 选 择进入更多的行业、生产更多类型的产品、 提供更多样性的服务，以确保企业经 营“东方不亮西方亮”。 如旅游行业就有脆弱性的特点，经营中的自然和社会 风险都很大，政治、经济、自然灾害等因素都可能对旅游市场需求造成极大的影 响。据文化部公布的数据，2015年春节黄金周故宫接待的游客日均达 7.48万人 次，而2003年“非典”时期，故宫景区一天接待的游客不超
8、过十人。（2）争取协同效应因协作的作用，两个（或两个以上）事物结合在一起，能产生大于两个（或 两个以上）事物简单加和的效果，即“1+12 ”，这就是所谓的协同效应。多元化发展能帮助企业获得管理、广告、商誉、销售等各方面的协同效应，使企业的 人员、设备、资源的生产效率得到提高。另外，多元化经营可以让企业获得批量 采购原材料、设备等的规模经济，使企业获得成本优势。还是拿旅游行业举例， 因为有综合性强、关联性高的特点，它又能细分为旅游服务、旅游运输、酒店、 餐饮、景区及娱乐等多个子行业，为了充分发挥旅游业的产业链优势，全面地满 足顾客需求，实现资源的最佳配置，许多旅游上市公司选择了多元化经营。（3）
9、充分利用富余资源企业、特别是大型企业，在发展过程中，因科技水平的提高、人员素质的提 升、管理理念和方法的改进、企业发展方向的变化等，一般都会产生大量的富余 资源，包括设施设备等有形资源、信誉等无形资源以及人力资源等。这些富余的 资源如果没有得到充分利用，就会造成企业大量人、财、物的浪费，成为企业的 负担。如果企业采取多元化经营的战略，这些富余的资源就能得到充分利用，可 为企业创造更多的效益。三、多元化经营战略的决策分析1）选择合适的发展时机企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域， 还需要把握多 元化发展的时机。只有当企业发展自己在单一领域地位非常稳固， 已具备良好专 长，并有剩余
10、资源寻求更大投资收益时才予以考虑才能在多元化中获得收益。 否 则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力， 而且由于多元化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流， 从而造成企业总体竞争力和利润下降。 现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜 力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是 便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是 其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、 销售等核心能力作为支撑。在其盲目多元化的背面，就是在时机不成熟的情况下 实行跨越发展。1994年，史玉
11、柱在“脑黄金”等保健品取得成功后，未经周密论证，便计 划拿出12亿元建造70层的“巨人大厦”，虽然资金实力有限，但从1994年巨人 大厦动工到1996年7月，史玉柱未申请过一分钱的银行贷款。由于他把巨人集 团其他业务的几乎全部盈利甚至用于生产、广告促销的资金也投入到大厦，致使其它业务资金紧张，难以为继，最终巨人集团开始由顶峰走向深谷。2) 进行科学的分析论证，避免盲目行动企业在具体选择什么类型的多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环 境与内部条件，特别是制度环境和市场环境。20世纪90年代中期以来，中国经济环境发生了重大变化，随着市场经济的 逐渐发展和完善，以及对外开放的扩大与“过剩经济”的
12、形成，企业间的竞争空 前剧烈，市场缝隙明显减少，市场运作也更加规范和成熟。市场对企业的竞争优 势和核心能力有了严格的要求，没有一定的资金实力和技术实力，很难挤进一个 新的行业并站稳脚跟。一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情 况下,采取大规模的混合式多元化经营，不仅使企业所有者与高层经理由于进入 全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难 度和成本。使企业在实施多元化战略后由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。巨人集团、太阳神、万家乐、飞龙等曾经有着良好发展业绩的企 业纷纷陷入了困境或惨遭失败，这些企业的总裁在总结企业失败的教训时无不把 “盲
13、目实行多元化经营”作为一个重要的因素。3) 注意培养和提高企业核心竞争力美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英国学者哈默尔(Gary Hamel) 曾有一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树；树干和树枝是核心产品， 较小的枝条是业务单位；树叶、花朵和果实是最终产品；而维系生命、稳固树身 的根系就是核心竞争力。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能， 而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成 功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时，都在围绕核心技术做文 章，都是核心产品、核心技术的自然延伸，如索尼公司的微型化技术、NE
14、C的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核 心技术。可见，多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。4) 控制节奏，张弛有度多元化经营的速度过快，企业规模过度膨胀，资金需求越来越大，资金链越绷 越紧直至断裂，导致企业瞬间坍塌。我国的许多企业都向往多元化， 认为多元化 经营是一个赚钱的良方，但大多数都没有一个像样的目标，控制不好企业发展的 节奏,甚至利用现金流去搞其他的多元化投资， 从而导致资金链出现问题， 企业 不能抵抗风雨，甚至出现盘皆输的结局。四、中国企业的多元化战略选择1）中国企业的竞争力特点与现状分析盘点世界500强中的中国企业，排名靠前
15、的主要都是被称为“国家队”的垄 断型国企，依靠国家政策扶持与中国的人口红利， 它们成长为了各自领域中的巨 擘。然而理性分析，包括这些 500强在内的中国企业，它们所拥有的科技创新、 战略管理、人才发展和有效利用资金的能力， 与国外企业相比毫无优势可言，在 竞争激烈的国际舞台上甚至常常处于劣势。中国被称为世界制造工厂，其主要竞争优势体现在低廉的价格上，中国企业中能通过高效管理模式和高技术含量产品 盈利的屈指可数。当然我们也应该看到，少数中国企业已开始有所思考和行动， 比如小米等民营企业，在技术含量接近世界顶尖品牌的基础上， 整理出自己的营 销方式,质量控制和供应链管理，但从整体的规划和盈利模式上
16、来看，还是较苹 果、三星等国外企业有所差距。中国不少知名企业实施混合式多元化经营，多少还是一种战略盲目的结果。 就像做网络的去搞食品，做食品的却去发展地产，说白了，仅仅是因为自己有富余的资金要找投资。而许多制造型企业为了降低成本，消耗富余产能，常常会在各制造企业间互相协作，充分利用资源。目前中国的制造型企业大多采用同心多 元化、水平多元化、垂直多元化的经营战略，主要是因为对制造工艺流程的“熟 悉”，大家不难发现，制造型企业在产业链中往往能够横向和纵向以及向同类产 品进行发展。例如，宜宾五粮液集团，其在高端酒行业中拥有众多品牌，他熟悉 酿酒、制酒的全部工艺环节，所以他从原料选购、酿制技术研发、生产设备制造、 产品包装设计制造、乃至产品的宣传营销等各个环节
