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1、商业地产招商绩效管理 2009-3-5 17:34:00 | By: 高虎 高虎/文（本文已在联商“搜铺网”刊载，在此仅供交流，谢绝转载）宏观经济形势的变化下，商业地产规模呈现缩减态势。这在一定程度上，促使商业地产运营组织之间的竞争更趋激烈。拉上三五人马“占山为王”的时代一去不再复返，一个商业地产项目的成败越来越取决于团队工作能力的强弱。商业地产运营组织的绩效管理问题，不能逃避地摆上桌面。绩效，贯穿于组织运营始终，是实现组织目标的“动力加速器”。商业地产“创始”年代，组织目标轻而易举地实现并未引起人们对绩效的研究和重视。现在，人们应当将绩效管理列入到改善组织运营困境的思考当中，找出正确、持久的
2、办法，在激烈的竞争当中保持不败之地。招商，是商业地产运营最具核心价值的工作之一。一个商业地产项目的成败往往取决于招商工作的成败。建立并运行商业地产运营组织中招商工作的“绩效管理模型”，确保此项工作对项目的稳定贡献，是值得研究的课题。本文试图在此方面为同行提供点滴思路，以共同促进组织目标的达成、绩效客观度量和个人工作弱项的发掘与改进这，也是任何一个绩效管理系统的建立初衷和根本目的。 一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理等四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。1.市场调查市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的
3、、未来的。通常现实的信息较易于获取和判断。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。如：某商业地产项目，从现有条件上看，运作价值非常有限，然而以发展眼光来看却拥有长远收益。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。2.项目定位与规划基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论
4、所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。如：某不发达地区一商业地产项目，根据其所在区域的商业发展趋势研判，找出另一发展轨迹相近的发达地区的成熟商业地产项目，将其作为项目目标，在景观设计、动线规划、业态组合、品牌引进及管理模式等方面，模仿、复制成熟商业地产项目。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。3.项目推广与招商项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面
5、、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。4.进场管理进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。某商业地产项目，在客户进场过程中，出现大量进场逾期、装修衔接不当问题，关键在于对该项工作的绩效管理处于底下
6、水平，从而影响了整个项目的成功。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。1.项目计划一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、
7、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理等四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。1.市场调查市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。通常现实的信息较易于获取和判断。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。如：某商业地产项目，从现有条件上看，运作价值非常有限，然而以发展眼光来看却拥有长远收益。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客
8、观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。2.项目定位与规划基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划”的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。如：某不发达地区一商业地产项目，根据其所在区域的商业发展趋势研判，找出另一发展轨迹相近的发达地区的成熟商业地产项目，将其作为项目目标，在景观设计、动线规划、业态组合、品牌引进及管理模式等方面，模仿、复制成熟商业地产项目。上述两个环节集中体
9、现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。3.项目推广与招商项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。4.进场管理进场管
10、理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。某商业地产项目，在客户进场过程中，出现大量进场逾期、装修衔接不当问题，关键在于对该项工作的绩效管理处于底下水平，从而影响了整个项目的成功。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标
11、分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。1.项目计划一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。根据现有资源及能够调度
12、的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。明确招商各阶段交付物的质量验收标准。形成项目计划。以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下：项目分析资料项目计划2.绩效考核指标与考核目标制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至
13、预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：招商绩效考核总表招商-市调阶段绩效考核表招商-推广阶段绩效考核表招商-招商阶段绩效考核表招商-进场阶段绩效考核表三、招商人员的绩效考核前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商
14、团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。1.认识误区避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。招商“万能”论。这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼
15、法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。没有目标，或目标不实际。介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。唯资源论。这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？2.借鉴经验在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。
