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1、第七部分、渠道管理得渠道者得天下,可见渠道的成败关系到企业的命脉。当企业高举着产品战、 价格战、品牌战的大旗杀得人仰马翻时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火 如荼，一浪高过一浪的进行着。一、营销渠道管理概述、1、定义：产品从制造商手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品从生产者 到消费者“一通到底”的完整通道。2、目的：为了更有效地解决生产与需求在量上、空间上、和时间上的矛盾，从而使货畅 其流。3、意义：渠道与技术、人才、品牌等一样成为企业的无形资产，具有巨大的价值。1、功能：充分发挥渠道成员的职能、降低复杂程度、专业化。2、活动：实体转移、所有权转移、促消、谈判、资金流动、风险转
2、移、订货、付款。二、营销渠道战略1、公司总体战略和公司营销策略如果从渠道的角度讲,一个公司的战略体系包括: 公司总体战略、公司营销策略和公司营销渠道战略.那么,构成这这个战略体系的三者的关系如何呢?显而易见,直接影响公司营销渠道战略的是企业的总体营销战略,而总体营销战略又直接受到企业总体发展战略的作用.换句话说,公司的营销渠道战略必须与公司的营销战略一 致,而公司的营销战略又必须与企业的总体战略保持一致.关系如下图:这种战略上的一致势必要求三种战略的制定遵循一定的顺序:先公司总体 战略,然后公司营销战略,最后是公司营销渠道战略.公司的总体发展战略是公 司一切计划和各种职能部门战略的基石.在公司
3、发展战略的基本思路上,才能着 手其他相关战略和计划的制定.比如,我们公司制定了这样的经营战略:集中公 司的各种资源,努力使公司成为业界一流的综合布线配件制造商.立足于这个经 营战略的营销战略必须是:利用公司既有的内外营销资源,努力使企业拥有一流 营销水平,从而实现战略目标.同样,在这样的营销战略架构下,公司得到的营销 渠道战略必须是:发挥渠道资源的作用,努力建设一个具有一流分销水平的渠道 体系.通过这种顺序获得营销渠道战略,才可以最终保证公司的战略目标的实现.因 此,很难想象在没有公司总体发展战略的前提下,如何获得正确的营销渠道战略.但反过来讲,营销渠道战略为公司营销战略以及公司发展战略目标的
4、实现提供了途径.只有渠道战略的目标得以实现,公司的营销战略、公司的总体战略 才能得以实现.营销渠道战略与公司营销战略、公司总体发展战略的这种密不可分关系,自然要求营销渠道战略的制定需要高层管理者的参与,甚至是亲自负责.可见渠 道战略的重要性.2、现有的可选择性的渠道方式零级渠道:制造商用户一级渠道 A: 制造商代理商用户一级渠道 B: 制造商经销商用户二级渠道:制造商代理商经销商用户三、建立渠道1、建立渠道的制约因素渠道的设计与开发是实施渠道战略的重要步骤。设计合理，开发得力，有助于企业迅速打开市场，直抵目标顾客；相反，如果对渠道的建立缺乏统筹规划，抱着“临时用用，过后即扔”的态度去营造渠道，
5、那么，等待企业的恐怕是永远 也理不清的一团乱麻。渠道的建立受诸多因素的影响，企业需准确把握。企业应着力考虑以下几个制约因素： 产品市场营销意义上的产品，不同于一般意义上的产品概念： 核心产品：体现了产品的某种功能或使用价值，是产品整体概念最基本的部分； 有形产品：是核心产品的载体，通常表现为产品的质量、款式 花色、包装等； 附加产品：产品的延伸价值，如免费送货、维修等售后服务项目。核心产品、有形产品及附加产品一起构成了产品的整体概念，这对分销渠道的设计与开发具有重大的意义。产品与建立渠道量度渠道设计备要1单位价值单位价值越小，路径越长、网络越密，要求布 点越多，以便民为原则，中间商的作用越重要
6、； 单位价值越大，要求路径越短，宜采取“门对 门”、专卖或总代理方式，要体现“物有所 值”。2.体积和重量从节省物流成本及保存角度考虑，体积和重量 越大，越应米取短渠道策略。3.大众化程度大众化产品购买频率咼，应密集布点，走便民 路线；贵重大件商品，应选择知名度较高卖场 或专卖。4.专用程度专用产品，技术和售后服务要求高，如米取先订货后生产方式，“门对门”最佳；如不是，也应选择短路径。至于通用性产品，借助于中 间商的力量，效果更好。 市场渠道设计与开发主要考虑的市场因素包括：市场容量、市场密集度、市 场成熟度、地理位置、顾客性质和消费者购买习惯等。市场与渠道设计1.市场容量市场容量大的区域，广
7、泛布点，大面积覆盖，分销方式多样化。2市场密集度市场密度大的区域，应集中营销，网络要细密，以争取市场份 额为主要出发点；分散性市场，则借助于中间商处较多。3.市场成熟度投入期求快，加之自身营销力量单薄，主要依赖中间商打开市 场；进入成长期后，应培植自己的营销网络；进入成熟期后，主要依靠自己的网络，广泛布点；衰退期时，应四处撒网，以 尽快逃脱为要。4.地理位置发达地区与不发达地区、城镇与乡村、中心区与郊区、文化区 与商业区，对渠道的要求都不同。5顾客性质一般性顾客，渠道较为复杂；专业用户，短路径为宜，主要在技术支持和售后服务上.6.购买习惯1*. 渠道的设计要体现“顾客想怎么买，我们就怎么卖”的
8、指导思 想。 竞争战略从某种意义上来说，渠道设计、开发本身就是为企业的竞争战略服务的竞争战略与渠道设计量度渠道设计备要1、对抗型竞争战略米取“你去哪儿，我就跟到哪儿”的思路，凭借自身实 力，在肉搏战中“立万儿”。与股市的“咼风险、咼收 益”道理相似，该战略要求密切关注竞争对手动向。2、共牛型竞争战略同样采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”的思路，但却不 以击倒竞争对手为目标，相反可能经营同类产品供顾客 选择或经营相关产品以求互补。3、规避型竞争战略采取“避实就虚”的手法，避开对手锋芒，寻找市场空白点，专找别人做不了或不愿意做的市场开拓，往 往成为渠道的开拓者。 制造商制造商往往对外部环境因素比较看重
9、，却忽视了自身的一些特点，尤其 是对自身的优势和劣势缺乏清醒的认识，要么夜郎自大，盲目乐观；要么杞 人忧天，似乎世界末日就要到了。制造商与渠道设计量度渠道设计备要1.控制能力制造商可以凭借自身实力，如品牌、知名度、商誉、 财务状况、管理水平、经验等，可以按照自己的意 图进行网络布局，战略性较强；力量单薄的制造商 往往更多地依赖中间商，尤其在实力强大的中间商面前，谈判能力较弱，渠道运作比较被动。2.制造商产品组合渠道布局与产品的种类、花色、规格、关联度等产 品组合密切相关，尤其是关联度比较大的产品，通过相冋或类似渠道经销，成本可大大降低。2、建立渠道的总体环境分析在明确了指导思想、制约因素、布局
10、目标、基本套路之后，接下来该做的就是寻找设计与开发的路径。基本路径包括：环境分析、细化运作目标、确定层次结构、界定等级结构、分配职责、选择中间商、评估中间商及确定合同关系等。建立渠道应密切检测和预测影响营销活动的周边环境变化所造成的威胁或提 供的机会，做到“知己知彼，百战不殆”。 机会与威胁环境因素基本可以分为两大类：机会因素和威胁因素。所谓机会，是指对企业渠道设计具有积极影响，可以催生良好预期结果的因素，把握住这些因素，企业就能拥有竞争优势；所谓威胁，是指对企业渠道设计具有消极影响的因素，如不能化解这些因素，企业将无法实现渠道预期功能。任何企业都面临着若干机会因素和威胁因素，然而，由于企业
11、把握机会与化解威胁能力的不同，对企业的影响力度也大相径庭。 宏观环境宏观环境主要包括自然环境、经济环境、政治环境、文化环境、法 律环境、技术环境。这些因素，对企业来说，是不可控因素，企业应以 主动的态度加以适应。例如：网络时代的到来，改变了传统的渠道流程， 使消费者安坐家中，点击屏幕，移动鼠标即可完成购物全程；“全球地 理定位系统”的配置，可使运输商“回程不走空”，节省物流成本。 客户分析进行渠道设计，企业心中一定要有一杆秤，时刻提醒自己：渠道是为消费者服务的，客户需要什么样的渠道，就建设什么样的渠道。 企业渠道控制能力分析渠道设计并非纸上谈兵，而是要在实战中为厂家创造利润。如果厂 家不能有效
12、地驾驭渠道，甚至于反受其害的话，毋庸多言，还不如没有。 所以，好渠道的标准之一是，厂家可以控制它。厂家是否具备空制渠道 的能力与以下几项密切相关：渠道设计的战略意图；产品是否属于畅销 产品；品牌知名度；预期投入的销售资源；管理层渠道设计能力；营销 人员素质等。 竞争者分析渠道设计往往以竞争者的渠道模式为参照系，汲取其优点，改造其 缺点。竞争者分析主要分析以下几项内容：竞争者的渠道战略（直销、 总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营或其它）；竞争者的 渠道战略意图（增加销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势或其 他）；竞争者的渠道优势与劣势（是否存在自己学习的优点？是否存在可 供进攻的
13、漏洞，例如伙伴关系是否密切等）；竞争对手的渠道结构及产品 辐射分布地区；对方反击的可能性及力度。3、建立渠道的目标 顺畅是最基本的功能，直销或短渠道较为合适。 增大流量追求铺货率，广为布局，多路并进。 便利 应最大程度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营。 开拓市场 一般较多地依赖经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络。 提高市场占有率 渠道保养至关重要。 扩大品牌知名度 实际上就是争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度。 经济性要考虑渠道的建设成本、微细成本、替代成本及收益。 市场覆盖面积和密度 多家分销和密集分销。 控制渠道厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权
14、来掌握渠道的 主动权。4、渠道成员职责 销售：市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、寻找新顾客、市场推广维系市场。 广告：广告策划、广告费用支出、媒体选择、广告播放、广告效果评价。 实体分销：订货、订单处理、送货、提货、运输、库存、仓储设施、安全存货量。 财务：融资、信用额度、保证金、市场推广费、折扣、预付款、回款。 渠道支持：经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场 调研、信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助。 客户沟通：消费者需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询 客户回访、意见处理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理。 渠道规则：合同管理
15、、信誉保证、经销商利益保障、谈判、实施、监控、渠道关系调整、品牌维护等。 奖惩：标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉。5、选择中间商中间商的选择是渠道设计与开发的关键环节，中间商的选择是否得当，直接关系到企 业整体营销目标的实现。选择中间商的方法多种多样，除了传统的途径以外，伴随着网络 的兴起，网上诚招经销商的广告也越来越多。获取信息的途径大体上有：亲朋好友；业内 人士推荐；大众传媒；商业展览会；顾客口碑；市场调研等。厂家应尽可能地扩大搜索范 围。获取相关信息之后，可以通过两种方式进行联系：一是直接信函询问；二是通过发布 广告来选择。6、中间商的评定一般来说，诚招中间商的信函或广告打出去之后，会有很多应招者。这些应招者良莠 不齐，经过初步筛选后，要剔除其中不符合厂家意图者，以下工作是必须做的：仔细研究 应招者所提供的资料，看是否符合厂家开出的条件；调查资料是否属实；实地调研，观察 其分销能力；根据重要性排序；坚决剔除某些不合格者。7、确定合作关系签定经销
