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1、科技研发人员薪酬管理方法一个科技型企业的核心竞争优势往往是由科技人员的创造力和工作热情来决泄的。对于这 样的企业而言，如何调动科技人员的工作积极性、发挥他们的创造力、保持他们良好稳赵 的工 作心态，是管理层必须妥善面对的问题。曾经有一家大型管理咨询公司而向中国一百多家知爻且企业的老总展开了一次问卷调查，问 卷中罗列了 10个企业管理中最经常遇到的难题，请企业老总们给这10个难题按照实际工作中 解决的难易程度排个队。最后调查统计的结果是：企业中最困难的工作是绩效考核问题：第二是 如何留住人才的问题；第三是如何建立合理的崭酬体系问题。这项调查工作的结果可以从一个 侧而表明：中国大部分企业家在工作中
2、感觉最困难的三项工作全部都是人力资源的问题。人才是一个企业拥有的最宝贵资源，如果管理层不能妥善地建立相对科学的薪酬和绩效管 理体系，那么留住人才并良好地发挥他们的创造力，就只能是企业一个难圆的梦。是不是 只要 有钱就可以留住人才？是不是高管层凭借个人魅力就可以留住人才？事实证明以上这 些因素都 是需要的，但是都不可能长期发挥效用。企业留住人才需要资金的支持,但绝对不是只要给员工发钱就可以获得员工的满意度和忠 诚度。科技人员除了需要通过打工赚钱之外，更需要一种在团队中的被认可感和公平感，需要一 种可以通过不懈努力获得职业生涯发展的预期。如果一个企业管理层仅仅能够做到拿出钱来舶 拍脑袋给大家分，而
3、不是利用一套统一且不断完善的管理体系对工作绩效进行衡 量，然后根据 考核的结果进行分配，那么发钱的结果很可能不是获得员工的满意和忠诚，而 是带来更多的内 部矛盾，造成企业中员工的人心更加离散。企业中科技研发人员的崭酬结构可以采用“崭酬二底崭+项目提成”的简单模式。但是由于 产品研发工作本身的复杂性和长期性，造成了绩效管理控制程序注任是繁琐的，否则企业 根本 无法全面保障在项目研发过程中对各项质疑标准和时间要求的控制。具体管理控制的程序如下：一、确定项目完成后研发小组的提成比例每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一左比例的项目提成。每个项目的 提 成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报
4、高管层批准。从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+企业收入+研发小组提成（包括奖金+税金）” 这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验 收时一次性提取，而是结合项目研发责任书中il划结点的考核情况分段进行支 付。提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过 重 重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后而的所 有的 管理程序设计都没有了存在的基础。二、明确项目质量要求和研发费用额度上限企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中 承担相关责任，管理部门在
5、项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、II-划结点 日期等方而提出详细的要求，并明确质虽达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设泄统一的奖励标准，例如拿出被节约费用 的50%或者30%对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向石约成本的方向努力。三、分段考核、分段奖励管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理,每一个阶段终I匕都有相应的质量标 准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目 被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20%进行分配。提成金分配的原则是 “工作难度
6、大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少：项目前期的提成比例较 少，后期 的提成比例较多。”提成金分段支付的理由：英一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥 激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%另外50% 存留在本项目XX 土,每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根拯剩 余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方而使技 术人员得到了可 见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50用作为风险抵押金，引导他们努力 完成所有的阶段性目标。四、设定新产品定型后的生产成本设计目标产品80%的生
7、产成本在设讣阶段就被锁左了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是 先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场 售价 减去目标利润、税金以及设讣人员不可控的成本，求得泄型产品的生产成本设计目标。关于赵 型后的产品是否达到成本设汁目标则由财务部负责核定。在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。期 外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人 员在 产品设汁阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几 项重要的生产指标就可以了。如果项目完成之后产品的加工成本低于设
8、计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发 小 组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值：如果定型产品的成本高于设计目标，管理部 门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令苴改进，并扣除一 定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，管理部门应签字认可。五、项目对内招标当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。 此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员 需要申 报自己可以组成的研发小组主要成员。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选N项目责 任人：项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，管
9、理部门行使审批权。如果个别项目出现无人竞标的局而，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设龙 的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明 目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励 水平，或者提高工作要求。管理部门可以制泄以下规则：例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人，高工最多 可 以同时做2个项目的负责人，工程师一次只能做1个项目的负责人，项目负责人也可以在其 它 人员负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完 成之 后，才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了
10、引导技术人员通过快速 高效的 工作多拿奖金。六、签订项目研发责任书管理部门负责针对各研发项目设计项目研发责任书，英中包括研发小组在本项目中 详 尽的责任、利益、时间结点、考核办法等等。管理部门选怎项目负责人之后，分别由主管领导、 项目负责人、项目主要参与人员三方在项目研发责任书上签字，作为对研发小组将来的奖惩 依据。项目研发责任书分为四联，第一联由工程中心负责保存；第二联交给项目负责人：第 三联财务部入账：第四联用于记录项目小组的工作进展状况，此联在项目未完成前留在财务部。 财务部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50%,由项目负 责人签收。 另外50%存留在本项目XX上，
11、每年年底企业统一结算一次。待项目彻底完成后可以立即将第四 联抽出退给项目负责人。项目负责人将以此为凭据，参加新的项目竞标。凡是时间到达汁划结点时仍不能要求提成的项目，即为项目小组违约。违约金将按照责任 书中的制度进行处罚。例如结点完成日期每延期一星期，将扣除此结点上一泄比例的提成 和一 左金额的风险抵押金。关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认，确认结 果交给财务部，由财务部进行奖金核发。七、风险抵押金制度研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一楚比例的提成，企业可以将这部分提 成 的50%留作风险抵押金，支配权在企业，由财务部办理银行活期存款单并保管，每年年底结算 一次
12、。如果项目年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额，为明年预留出一龙比例 的风险抵押金。一旦项目小组不能如期履约，则动用风险抵押金进行处罚，促使项目 小组主动 对企业的产品研发质量和周期负责。财务部还必须对每一个研发项目设立专项XX,以便分别对每个项目在研发费用支出、产品 成本核泄、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理。J I、明确收入分配制度项目研发责任书需要对研发小组的内部利益分配问题做出大致约泄，例如项目负责人 可以得到提成总额60蛹勺收益，其它部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行 分配。这样做是为了减少小组内部的分配矛盾，减轻项目负责人的压力。当然，项目负责人哪怕
13、 愿意把自己的60%全部拿出来与同伴们分享就是他自己的事情了，但是企业必须给 他一个合理 得到大部分收益的公开政策。项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，是为了引导技术人员主动提高自身的业 务能力和合作意识。物竞天择，适者生存。如果一个技术人员自身的业务能力和组织能力不足 以让管理部门信任他胜任项目负责人，或者他的工作能力和合作态度不足以吸引其它项 目负责 人邀请他入伙，自身那么他就会而临没有地方赚钱的压力，势必迫使他主动改进自己的工作态 度，提高业务技能。到了这个时候，每一个人就都有了一个市场价格，大家都抢着要的员工势必 价格看涨，无人相邀的人势必价格低靡。在这个内部的人力资源市场中，科技 人员按照工作能 力拉开了收入档次。
