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1、1. 影响“影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的，换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。对于“影响”的评估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。1.1 影响范围“影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：集团控制两个或两个以上公司或业务单兀的公司公司/业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由/、同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现
2、组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组1.2 影响程度“影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到小分别是：首要影响制定所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响十介于“首要影响”和“重要影响”之间重要影响参与制定所影响领域的发展方向承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市
3、场资源或技术资源等）直接影响十介于“重要影响”和“直接影响”之间直接影响制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准承担所影响领域短期业绩的直接责任协调所影响领域内的资源部分影响十介于“直接影响”和“部分影响”之间部分影响对于达成当前工作目标负有直接责任监控资源的运行状况极少影响十介于“部分影响”和“极小影响”之间极少影响对于达成当前工作目标负有直接责任为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。领导一多业务领域领导一个独立的赢领导企业内部某一领导部门内部为了的集团性公司。制利组织或集团中同职能体系。执行公完成某一任务，临定并实现其企业使样部
4、门组成的职能司战略，对本领域时组建或固定设立命、愿景，并对企体系。对于影响该长、短期的目标达的小组。接受并执业价值的实现负有领域长期战略目标成负有全部责任行部门战略目标，全部责任的问题具有决策权对于本团队长、短期目标达成负有全部责任参与一多业务领域参与一个独立的赢参与企业内部某一参与部门内部为了的集团性公司的战利组织或集团中同职能体系的战略制完成某一任务，临略制定，并对其长/样部门组成的职能定，并对其长/短期时组建或固定设立短期目标的达成负体系的战略制定，目标的达成负有主的小组的战略制有主要责任并对其长/短期目要责任定，并对其长/短期标的达成负有主要目标的达成负有主责任要责任制定一多业务领域制
5、定一个独立的赢制定企业内部某一制定部门内部为了的集团性公司的相利组织或集团中同职能体系的相关规完成某一任务，临关规范标准，对其样部门组成的职能范标准，对其短期时组建或固定设立短期目标的实现负体系的相关规范标目标的实现负有直的小组的相关规范有直接责任并负责准，对其短期目标接责任并负责资源标准，对其短期目资源的协调的实现负有直接责的协调标的实现负有直接任并负责资源的协责任并负责资源的调协调制L多业务领域制L个独立的赢负责企业内部某一负责部门内部为了的集团性公司近期利组织或集团中同职能体系近期目标完成某一任务，临目标的完成，监控资源运行状况样部门组成的职能体系近期目标的完成，监控资源运行状况的完成，
6、监控资源运行状况时组建或固定设立的小组近期目标的完成，监控资源运行状况制L多业务领域的集团性公司近期目标的完成制L个独立的赢利组织或集团中向样部门组成的职能体系近期目标的完成负责企业内部某一职能体系近期目标的完成负责部门内部为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组近期目标的完成2.需要解决的问题“需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或解决什么样的问题。对于“需要解决的问题”的评判包括：“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。2.1 解决问题的复杂性“解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类
7、型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：综合的任职者的工作对象（或解决方案）是无法标准化的，必须从业务相关的所有方面进行分析复杂的任职者的工作对象（或解决方案）是难以标准化的，并且需要从多个范围、角度进行分析困难的任职者的工作对象（或解决方案）是可以标准化的，但是需要进行一定的分析明确的任职者的工作对象（或解决方案）是可以高度标准化的，不需要进行任何分析2.2解决问题的要求“解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，解决问题的效果从大到小分别是:1K提出新的理论体系，从根本上提升现有的实践水平创造+
8、介于“革新”和“创造”之间创造根据已有的学术原理、科学理论等资料，开发新的标准、解决方案或工具，显著提升工作成果改进十介于“创造”和“改进”之间改进根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等进行大幅度的调整，提升工作成果调整十介于“改进”和“调整”之间调整对已有的标准、解决方案或工具等进行日常的调整，解决已有体系中的问题遵守十介于“调整”和“遵守”之间遵守按照已有的标准、解决方案或工具等进行工作为了能够帮助您更好的理解我们的描述,我们提供下面的表格对于“需要解决的问题”的主对复杂的问题进行利用多种手段，对问利用多种手段，从而从多个角度对跨深入的分析，从而提题进行分析，从而提提出新的解决问题领
9、域、跨行业的出全新的解决问题出新的解决问题的问题进行广泛的的思路和理念，大幅分析，从而提出度提升服务或产品的思路和理念，从本思路和理念，大幅度全新的解决问题质上提升服务或产提升服务或产品的的质量的思路和理念,品的质量从本质上提升服务或产品的质量对复杂的问题进行利用多种手段，对问从多个角度对跨对问题进行分析，从要评估框架进行进一步的描述。领域的问题进行广泛的分析，从而提出全新的解决问题的方法、技术或工艺，大幅度提升服务或产品的质量深入的分析，从而提题进行分析，从而提而提出新的解决问出全新的解决问题出新的解决问题的题的方法、技术或工的方法、技术或工方法、技术或工艺,艺，提高某一具体工艺，大幅度提升
10、服务提高某一领域工作作的成果或产品的质量的成果从多个角度对问题进行广泛的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服对复杂的问题进行深入的分析，从而就自己工作的领域提出新的方法、技术或工艺，提升服务或产品的质量利用多种手段，对问结合自身经验，对自题进行分析，结合自身经验，对自己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见己业务相关的领域的方法、技术或工艺提出改进意见务或产品的质量从多个角度对问对复杂的问题进行对已有的流程进行对已有的流程进行题进行分析，在分析，在已后的体系分析，发现、寻找并分析，发现、寻找并已有的体系中发中发现、寻找并提出解决潜在的问题解决明显的问题现、寻找并解决
11、可能的解决方案用潜在的问题以解决潜在的问题根据已有的方法根据已有的流程或根据已有的明确流按照明确的指示，完或流程，从多个任务清单，完成复杂程或规定，完成任务成任务角度进行分析，的任务完成复杂的任务3. 领导“领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方式进行管理施加领导。对于“领导”的评判包括：“领导范围”和“领导方式”。3.1领导范围“领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：集团控制两个或两个以上公司或业务单兀的公司公司/业务单元为盈利而组织的固定业务团体（通常
12、要包括制造、营销和职能管理等体系）或：集团内部，由/、同公司中同样部门组成的职能体系部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团体团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“领导”的主要评估框架“领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，领导方式从高到低分别是:规划在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向管理十介于“规划”和“管理”之间管理在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完
13、成工作，实施具体的人员管理督导+介于“管理”和“督导”之间督导在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价被限定十介于“督导”和“被限定”之间被限定独立完成指定的工作，受到一定监督被督导十介于“被限定”和“被督导”之间被督导完成指定工作，受到严格监督进行进一步的描述。制定集团公司的整体发展战略，规划集团的业务发展方向，管理、控制集团职能体系的发展战略制定公司的整体发展战略，规划公司的业务发展方向，管理、控制职能体系的发展战略制定部门的整体发展战略，规划部门的业务发展方向制定团队的工作计划，安排团队人员的职业生涯组织集团公司日组织公司日常业组织部门日常业组织团队日常业常业务的开展，指务的开展，指导并务的开展，指导并务的开展，指导并导并帮助集团内帮助下属人员开帮助下属人员开
