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1、燃气控股总经理陈加成访谈纪要日期：2003年8月19日星期二人员：陈加成；张京；谢鹏内容：一、 关于项目本身1、 对本次项目的期望：气化率也好、利润也好都只是项目追求目标之一，最后希望为企业形成一套规范、理性的指导性东西，因为目前状况是各成员公司条件类似，情况相似，但经营结果不相似，希望通过规范化，使企业逐渐成熟，消除目标与业绩间的大偏差。2、 急于做营销项目出发点：各地兼并企业后需要出现业绩增长，以稳定员工和外部环境；抢在对手前做大，占据有利地位，强者恒强，打价格战也不怕；资本市场压力大，没耐心等待企业慢慢发展；取消开口费的可能性考虑。3、 以前其它类似项目经验：应该由下而上，由实而虚，不应
2、从所谓战略去分解目标，因为新奥本身战略很模糊。二、 关于大区1、 亲自兼大区的原因：对基层加强了解；江苏目前最差；亲自兼有资源优势；可现场办公，现场拍板；亲自任命，本地化干部。2、 大区角色：指导、协调；总部派出机构；将来是地区的董事会代表，总监。3、 现状：实现了集中力量开发项目，无交流机制，有交流会；可能会设江苏大区市场总监（郑喜路？）三、 关于成员公司1、 计划于业绩偏差较大的原因：市场调研不准，定位不准；成员公司管理层行业经验少，攻客户手段策略少、弱；造声势不够，“河南向新奥学习”。2、 障碍因素：首先是人，然后是营销手段，还有兼并后平稳过渡阶段没做好。3、 考核成员公司指标：类比法定
3、指标，以开户数为依据，如淮安与蚌埠、新乡类比，考核时年中看收入，年终看利润。会根据地区情况给予难易系数修正。4、 各成员公司评价：淮安市场潜力大，需找出重点用户；盐城盈利状况好，几百万；连运港刚拿下，投50100万做广告，调强力人员做；武进市场好；高邮一般，潜力小；泰兴；5、 成员公司组织结构有模板选择。6、 成员公司老总一级都有股权期权，个别普通老员工也有。营销人员激励体系还可以，不理想。四、 关于燃气控股1、 定目标责任；奖惩考核；审批，监管。2、 要职要员任命；经理班子，包括总经理、副总、总助、财务经理。3、 财务人员直派。4、 统一采购供货名单。5、 工程系统统一，内部成立统一工程公司，外部引入对手互相竞争。6、 设计系统统一，工程预算统一。五、 其它1、 希望有几个重点、困难城市能做出效果：淮安；蚌埠；滁州；连云港2、 9月28同一首歌活动策划是否能参与。
