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1、如何有效控制人力成本？ 昨天和许多企业同行们交流的时候有深切感受，中小企业对学问的渴求如饥似渴。其实大家跟我谈的时候，我也是从大家身上学到了许多的东西，基于这样的目的，我要把我悟到的跟大家做交流，当然管理上的许多东西，往往是没有对错之分，要和企业相匹配，要和企业老板思想匹配，这个才是最重要的。今日，我将跟大家共享四个观点： 第一个观点，正确的用人观是有效掌握人力成本的基础。 一个企业的用人观打算了使用什么样的人，使用什么样的人就打算了给他报酬的高和低，报酬的高和低就打算你的人力成本大和小。应当具备哪些正确的用人观，当然各个企业不一样，我想把我个人的四个观点给大家做一个分析。 一，能力与岗位要求
2、相匹配。 为什么要把这个话用在掌握成本上来说呢?最简洁的就是，一个文员的岗位，假如你的编制图上是文员岗位，你千万别放助理去做，这个就是能力和岗位要求相匹配。我们现在经常有这样状况，原来编制图上是文员的岗位，这个文员工作一年两年要升职了，就要加薪，有的就在原岗位上升职，这就是能力和岗位要求不相匹配，既然你升到助理了，拿到助理的工资了，就去干助理的活，这个岗位就是文员的要求，你千万别做这样的事情，这是划不来的事情。 二，要以内部培育为主。 我在我们企业算是“空降”的，但很久以前就开头给步步高做法律顾问，一直做到01年，跟企业各级管理人员都很熟，所以也算不上“空降”的，其他“空降”的没有一个成功的。
3、因此我们现在高管层几乎原则上不考虑“空降”，但是有一个岗位是空缺的，迫与形势的压力，我们也在找“空降兵”。部门和店长层面不空降，这个太简单了，这些流淌对零售来讲不是了不起的事情。内部培育的人，忠诚度高，对公司的薪酬很习惯，他没有过高的要求，这是最大的好处。 三，把对的人招上车，把不对的人请下车。 每个企业招聘员工的时候挺简单的，但是把一部分人不合格的人请出去特别难。因此，大家一定要建立淘汰机制，最有效的方法是给每个部门、门店一个淘汰率。你来考核他，方法就是这么简洁，你就给一个指标5%。你每年或者半年淘汰5%出去，这样把不合格的人就请下车。请上车简单，请下车难，但是这个工作必需要做。 我还有一个
4、观点，平常表现很好的，可能还受过你表扬的人，你把他请下车是特别难的，一个真正的职业经理人，只讲原则，你有一个好的开头以后，整个公司的风气就会随之好转。 四，不是全部的员工都是人才。 这个话，我个人认为，可以理直气壮讲，不是全部的员工都是人才。一个企业，假如你的钱是处于有限的时候，你的关注一定要有侧重点。我们平常讲的，好钢用在刀刃上。只要细心组织都会有关键组织和人才，HR关注是关键岗位的关键人才，不是全部的员工你都能够管得到，不是全部的员工都一定要用金钱去收买的。 第二个观点，正确的薪酬策略是有效掌握人力成本的关键。 在设计体系的时候，就一定要留住关键人才，保持核心人员和员工的劳动力市场相匹配。
5、我的薪酬策略就是我一定要做区域的老大，或区域的中等，或区域的下等，这就是薪酬策略。 一、不同发展阶段，采用不同的薪酬策略 1.在起步的阶段，不计报酬。在起步阶段，一定要找你的志同道合的人，能够跟你一起打天下、吃苦的人，这些人是不计报酬的，假如实在要找职业经理人，一定要给他股份，让他看到将来的前途是光明的。 2.在成长阶段，对于高层主管，要有相对竞争优势的薪酬;对核心岗位，要有肯定竞争的薪酬;对于人力市场，供需打算价格。 3.在成熟阶段，企业赚钱了，企业特别健康的发展，在业内很出名望了，我写了三句话：高阶主管要有肯定竞争优势薪酬，核心岗位也要有肯定竞争优势薪酬，人力市场要有相对竞争优势薪酬。你这个时候，你的名望够了，你的实力够了，你想你的企业基业常青，做百年老店，你需要更加专业的人，就必需给他抱负的薪酬，就是这么一个规律。既然你是特别优秀的企业，你的基层员工应当要有相对的竞争优势的薪酬。 1
