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1、构建完善的行政人事体系一、全面了解行业的生产经营特点、企业现有的组织构架、 作业流程与规范系统；二、根据企业中长期经营发展规划，制定人力资源规划与行 政管理规划；三、构建人力资源管理规范：明晰组织构架、确定岗位职责 及岗位编制（逐步建立全面的岗位说明书）、制定招聘流程，培 训规范、构建合理的薪酬体系与激励机制。四、构建行政管理规范：整理、编制行政管理规范（包括制 定系统的作业流程规范）。五、打造有效的系统执行力：明确责任主体、加强过程管控、 合理协调资源、注重反馈调整（关键点）。不断灌输良好的职业 意识、强化技能培训、加强表率作用、健全约束机制（措施）。工作目标：决策程序化、组织系统化、奖惩有
2、据化、作业流 程化、管理行为标准化、考核定量化、权责明晰化、目标计划化、 措施具体化、控制过程化。规范与活力：企业活力和效率必定源自于不断创新的机制、良好的企业文 化和科学的激励手段。机制的不断深化和创新是推动企业持续健康发展的必由之 路，也是增强活力和效率的重要保障；优秀的企业文化是增强企 业凝聚力、提高创造力、提升企业活力和效率的内在动力，是企 业核心竞争力的重要组成部分；科学的激励手段是增强企业活力 和效率、提高竞争力的重要措施，其关键在于不断深化分配制度 改革，建立有效的激励约束机制。总而言之，企业在谋求可持续发展进程中，必须以良好的制 度体系、较强的执行力来推动企业管理的规范化，以科
3、学的激励 手段和优秀的文化氛围来提升企业员工的工作效率和工作激情。企业文化构建：企业文化的建设是一个长期的过程。因为文化本身涉及价值观、 行为方式、精神状态等各个方面，而这些要素本身都需要通过归纳总 结、培训指导、慢慢领悟、逐步运用的过程。因此，企业文化建设往 往要经过一些必要的过程和途径：企业运行正常、有较固定的操作模 式和行为方式 （萌芽阶段）；企业有自己独特的视觉形象并有意 识加强规范，包括企业LOGO、企业色彩等（形成阶段）；企业 明确自己的社会责任，并开始注意树立自己的企业个性 （初级阶段）； 企业形成程序性企业文化管理体系，并得以实施 （中级阶段）； 企业的价值观、行为方式得到企业
4、员工和社会的认同，企业处于 一种积极的精神状态 （高级阶段）。1提炼与宣讲第一,行业特点分析。企业文化要与行业特性和企业的经营特点 相一致。第二，广泛征求意见。企业文化并非只是高层的一己之见， 要得到大家的认同，首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了 做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进 来，共同探讨企业的文化。第三，提炼核心理念。企业必须首先树立 自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同 时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比 如海尔，“真诚到永远”由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企 业的理念，成为海尔企业文化的核心。第
5、四，扩展为理念体系。企业 应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业 各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起 来。比如海尔，围绕其核心理念，形成了完整的理念体系:人才理念 海尔赛马不相马；质量理念一有缺陷的产品就是废品；兼并 理念吃休克鱼；研发理念一用户的难题就是我们的难题。在 这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变 得生动而有效。第五，沟通渠道建设。企业理念要得到员工的认同， 必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，要让员工深刻理解公司 的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。2、企业文化制度化不少民营企业的企业文化建设只停留在理念宣
6、传的阶段，不能深 入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇 气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理 念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。 其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。3、理念故事化，故事理念化第一，理念故事化。优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管 理者认同，而是让所有的员工、甚至是临时的员工都认同你，这才叫 卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提 炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进 行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏 “砸
7、冰箱”的故事就是理念故事化的典范。第二，故事理念化。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选 和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提 炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。4、有效沟通第一，称呼的艺术。企业文化要从大处着眼，小处着手。不要以 为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注 意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都 是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提 倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升 员工之间的凝聚力。第二，定期走访、定期接见。高层管理者是企业文化的“设计师” 和“牧师
8、”，不要离员工太远，要定期抽出时间与员工交流，倾听他 们的意见和建议，保持沟通的顺畅，了解基层的真实情况，并适时地 传播企业文化。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主 义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟 通”。不少实践表明，好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存 在，而且会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。如海尔集 团，不仅在于发展前景多么辉煌上，很重要的是其独特的企业文化对 于人才的吸引，用不少人的说法是“那种氛围吸引着你”。目前，很 多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人
9、才所接 受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上。80后”的特质：1、在同一个工作岗位上工作一到两年就希望获得晋升；2、厌恶森严的等级，特别渴望平等和表达自由；3、不愿意加班，希望享受工作而不被工作奴役；4、对未来感到迷惘、找工作时非常看重薪酬、对公司提供 的培训机会要求很高。80 后”偏好的理风格：沟通方式：喜欢通过面对面的方式与老板和同事进行沟通。业绩反馈：50%的被调查者希望在一项工作或者任务完成 后，立即得到反馈意见，只有很小部分被调查者喜欢固定时间的 评价方式。这给目前人力资源部门较为常用的一年一次的评价系 统带来了新的挑战。领导风格：大部分被调查者喜欢鼓励型老板（上级），希望 能从老板（上级）处得到积极评价。同时，他们希望老板能给予 足够的自由发挥空间。工作和生活的平衡是 “80 后”最看重的职业目标之一 管理注重：口为“80后”创造条件，保持工作和生活的平衡口帮助“80后”提高职场竞争力口建立与“80后”良好的沟通和反馈机制口每一到两年给予“80后”晋升或者改变其职能口提供有竞争力的薪酬和额外的住房补贴 口规范体系的建立要根据企业规模、经营方式与员工构成情况等进行 科学设计和打造，不能抑制员工的工作激情和创新欲望。
