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1、万科集团工程管理手册目录万科集团工程管理管理1234战略落地实施：精细化管理10要素工程管控标准化动作和考评机制质量管控一级管控动作10项二级管控动作16项三级管控动作108项进度管控重点管控动作3项工程施工工艺技术标准化手册计划编制责任部门：已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门。计划编制深度要求（应包括的基本内容）：1、划分施工流向、划分施工段和施工层2、分解施工过程、确定施工工序顺序3、估算工程量、确定各项工序所需时间4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化5、分析关键线路、关键节点6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期位确定、初勘、精装方案及施工图设计单位确定、
2、景观方案及施工图设计单位确定（含示范区）、项目主项计划通过集团审批并上线（整体）、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。节点计划编制目的：指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求计划编制时间：施工图出图后（可不必完成施工图强审）计划编制依据：施工图及项目工程总控计划、一级管控节点计划编制责任部门：项目工程部、
3、相关配合保障业务部门。计划编制深度要求（应包括的基本内容）：1、按层、按工序、按工种确定施工顺序2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、隐蔽工序验收等企业工程管理要求（注：质量管控详细明确）三级进度管控节点【重在进度节点实现、执行】工程保障类节点项目团队人员（非营销）到岗、建设用地规划许可证、国有土地使用权证、完成顾问公司招标文件编制及发放工程既然点：营销中心建筑施工、样板房土建施工、示范区市政综合管网施工、首批电梯到场、完成工程试桩、完成基坑支护、完成地基处理、完成底板工程、完成地下室外墙防水、完成户内粗装修、完成机电安装工程、完成屋面工程、完成室外土方回填、完成设备机房安装（除配电
4、房外）、完成智能化工程、完成正式电梯安装。编制目的：落实到实体工程编制时间：分部工程开始前2个月编制编制依据：施工图及项目工程总控计划、一级管控、二级管控计划编制责任部门：总包单位、各分包单位编制深度要求（应包括的基本内容）：1、按层、按工序、按工种确定施工顺序2、明确各工序施工时间节拍3、确定总包单位、分包单位不同阶段人（工种）、机、料需求计划需要关注的环节合理的施工技术间歇必须予以2.范围项目工程施工过程的进度管理。3.定义3.1项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。4.职责4.1工程运营部三级计划节点完
5、成情况，报工程运营部。4.2项目公司主项计划、合同约定审核施工单位编制的施工总进度计划，负责审批各类阶段性进度计划；4.3工程运营部：制定项目开发主项计划，发布主项计划偏差预警，支持、协调各部门和单位计划落实，考核计划完成情况。4.4监理单位4.5施工单位4.6城市公司：按规定权限审批施工进度计划。5.内容5.1管理流程5.2流程说明a. 项目公司根据工程管理手册及项目主项计划（工程运营部提供计划模板），编制项目工程总进度计划，报工程运营部审核、公司领导审批，工程运营部备案。b. 各职能部门根据施工总计划编制专项计划，项目公司编制采购需求，招标管理部编制招标采购专项计划，并根据计划执行，确保项
6、目进度按计划开展。具体操作依照项目计划管理流程的要求执行。c. 招标管理部按照项目进度控制计划、施工图及预算等资料进行总包单位的招标，按招标管理作业指引，中标单位提供施工组织设计。d. 项目公司应要求施工单位在开工前根据合同要求，编制项目施工总进度计划报监理单位和项目公司审核。审核重点为：是否满足项目主项计划要求及销售需求；计划中各节点工期是否符合合同工期及关键节点要求。如不符需及时与施工单位协调修改。项目公司审核合格后，报工程运营部审核，城市公司领导审批。工程运营部备案施工总进度计划。e. 施工单位依据审批过的项目施工总进度计划，编制施工年度、月度、周进度计划或其他专项施工进度计划报监理单位
7、、项目总经理审批。工程运营部备案施工年度、月度、周进度计划。a. 在施工组织设计、施工总进度计划批准后，项目公司应督促监理单位编制施工进度控制工作细则，要求该细则必须有以下内容：施工进度目标分解图，至少要有下列控制点，每个控制点都应是一个或几个子网络：1)桩基、土方和基坑支护施工完成2)施工至0.0003）预售节点4)施工至中间结构验收5）主体结构封顶6）二次结构开始及完成7)装饰工程完成（室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度）8)室外配套工程完成9)大型设备安装、调试10)竣工初验、竣工交验?进度控制的工作内容及深度；?进度控制的方法和具体措施；?进度目标实施的风险分析；?风险分析的合理
8、性、充分性。?施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及项目公司审核后，按原审批程序报相应领导审批。同意后方可实施。b. 在整个施工过程，监理单位应该协同项目公司对日常进度进行监督检查及管理，工程运营部每月至少一次到现场抽查各项目公司实际进度情况（可与质量检查合并进行），具体检查执行工作内容如下：?土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。?施工过程中，项目公司应跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计的施工组织方法、劳动力安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响月计划时，
9、要求项目公司督促承包单位整改。并对整改结果进行验证。?施工单位应针对月计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由项目总经理审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核查施工单位所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工单位的施工组织管理与进度控制能力。?当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向项目公司提交专项报告，共同商定并采取措施，责令施工单位执行，并由监理单位负责实施的验证，实施措施及跟进情况由项目公司知会工程运营部。c. 监理公司每月底将工程进度情况编入监理月报并提交给项目公司。项目公司将每月工程进度编入项目工程管理月报中上报城
10、市公司领导审阅，并备案至工程运营部。a. 监理单位或项目公司判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召开工程例会或进度协调会并做好会议记录，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供货材料、施工单位人力及物质资源等），采取补救措施及下一步相应的赶工方法。b. 如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，施工单位应提交整改的具体措施报监理单位及项目公司总经理审核，工程运营部审核备案后执行。c. 如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，施工单位一方面应提交整改的具体措施，另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应对赶工措施和工期签证进行合理及可行性审核，项目公司、工程管理中心应审核
11、其是否满足控制性计划及销售需求，影响三级节点及以上计划的，上报工程运营部审批，影响二级节点计划的，上报城市公司总裁审批；影响一级节点计划的，上报集团审批。d. 对影响项目节点的，具体执行【项目计划管理流程】的预警规定。6.相关表单（暂定）北大资源项目开发主项计划部门月度计划模板计划执行预警信息发布表模板计划执行预警信息处理表模板计划调整申请表模板7. 参考文件和资料无8. 本制度自颁布之日起生效执行质量管理1234战略以质量提升为核心，充分利用宣传培训、竞争激励两个手段；通过质量整风创标杆、赛马大比武三大行动持续推动质量提升；做好管理标准化、技术标准化专业团队打造、质量信息平台四大支撑体系建设
12、，通过质量管理1-2-3-4战略的落地执行，实现质量水平大幅度提高。“60:40准化，动作成果模板化，提升工作效率，明确现场管控动作，让工程人员到现场去，达到工程管理的60:40原则(60%现场指导，40%案头工作)。6S 六个标准化招标文件傻瓜化规范化招标技术要求，明确技术标准，固话管理动作，体现管理要求，细化施工界面划分，排除“模糊地带”，实现质量管理的前置输出。通过材料部品模块化，范围划分选择化，提供“傻瓜”模块，整体提升质量前空水平，避免项目上简单重复劳动。技术标准工具化针对重点关注的2大风险3大重点项，编制工艺工法标准图集，明确标准做法，根据项目及阶段选择使用，“对号入座”即可。管理
13、动作标准化系统梳理施工全流程质量管理动作，形成管理动作的分级管理，其中强制管理的一级动作10个，重点监督的二级动作20个，项目执行的三级动作108个。动作成果模块化收集各项管控动作的优秀案例，固化成模板，通过模板指引提高工程师效率，提升工作成果质量。质量管理可视化推行质量可视化管理：管理制度可视化、工艺工法可视化、施工过程可视化、施工结果可视化、施工现场可视化，通过可视化管理营造氛围，强化意识，显化风险，做到全程可塑。材料加工集中化2T两个工具技术标准化手册12项工程质量技术要求6大类39项招标技术要求模板5本工程做法图集工程质量信息平台OA平台质量第三方检查通报新标准、新工艺发布平台其他检查
14、、评估信息发布一级管控动作10项基于运营里程碑节点，系统梳理施工全流程质量管理动作，固化动作、规范模板、明确要求，实现管理动作标一级动作10项【重在管控】工程启动会、方案论证及审核、读图讲图、模板点评、工程推演、关键工序管控、质量评估、停止点管理、工地开放日、工程复盘。二级动作20项【管控与落地结合】工程启动会、可视化管理、方案论证及审核、施工图审查、施工图深化管理、样板点评、各专业工程推演、风险管理、材料管理、现场集中加工、过程巡查.三级动作108项【重在落地执行】工程启动会、总包监理单位团队面试、总包监理单位进行交底、项目可视化策划、专家论证方案、施工组织设计审核、精装类施工深化图、工程推
15、演、土建材料封样、风险梳理、品质行动、风险梳理、交付开放日实施.一、工程管理启动会定义建设方视角对工程的施工组织设计，是项目实施过程中工程管理活动开展的纲领性文件。意义预控项目工程各项工作合理、有序进行，预控项目工程的进度、质量、HSE、成本管理等各项业务相互支撑及目标实现，为项目施工总承包的招标提供技术支持。实现工程管理“预防为主”的指导思想，实现对施工现场有效组织和管控，是工程总包招标前和定标和，从甲方角度实现对桩基、土护降、总包的工程管理的施工组织设计。主要内容：总目录二、方案论证和审核定义注重技术、方案先行。意义为了明确各经营单位、项目公司工程及相关职能部门对施工技术文件审查的责任和权限；合理划分施工技术文件审查权责；提升工程质量，使施工技术文件审查流程有序运行；防范施工技术风险隐患。作用明确施工方案类型、等级；梳理调整，各级方案审核明确；降低风险，从方案着手给工艺把关；分级审核注：表示审批到最后一级部门或领导三、读图讲图
