绩效考核方法

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1、绩效考核的方法一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考 核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职 务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序， 工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的 排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。 两名员工比较之后，相对较好的员工记“ 1”，相对较差的员工记“0”。所 有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成 绩越

2、好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几 类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之 前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准 达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定 的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的 分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性

3、量 化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的 几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作 标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等， 考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总 成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度 进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测 评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法

4、（360考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对 被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价 者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影 响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析， 最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的 科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。编辑本段常用的绩效考核方法一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或

5、序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4”的顺序。该方法的优点和缺点。（二）简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价 者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行， 其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优

6、点与缺点。（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度划分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法 工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。 该方法的优点和缺点。五、目标管理法（一）对于目标管理的认识1.目标管理的含义 目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁 克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。2 .目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。（二）目标的量化标准 目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。（三）目标管理法的

7、实施步骤1.确定工作职责范围2.确定具体的目标 值3.审阅确定目标4.实施目标5.小结6.考核及后续措施六、360度考核法（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩 效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。（二）360度考核法的实施方法 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点编辑本段绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以 归为以下八大共同特征：（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难 拆分；（2

8、）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式；（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考 核时造势、加压轰轰烈烈；（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职 能部门往往形式化；（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指 标由于量化困难而较少；（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量 化繁杂而趋向简单可行；（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于 出现的问题缺乏分析；（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多 种激励与考核关系不大；其中，轻计划重考核型、强业务弱职

9、能型、指标业务化型、指标量化悖 论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析 型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。绩效技术在大学中就是教育技术，是以提高教与学的质量为重心，所以， 在工作当中，绩效的考核一定要与经济效益联系起来。编辑本段外资企业的员工绩效考核方法1. 人格特质类考核方法人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对 企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精 神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数 就较高。人格特质类考核方法中最常用的是 图尺度评价法（graphic rating s

10、cales ， GRS）及其各种变体。2. 行为类考核方法行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用 的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级 评价法(behaviorally anchored rating scales ，BARS)、行为观察评价法 (behavioral observation scales ，BOS)等。3. 结果类考核法Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或 活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当

11、于关键和必要工作职能中绩效的 总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究 者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工 的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差 距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最 根本的出发点。编辑本段其它绩效考核的方法直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计 划考核法、标杆对比法、情境模拟法等。编辑本段绩效考核的步骤第一步，工作分析，制定企业KPI指标库第二步，设定绩效考核表第三步，对员工开展培训。

12、对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容包括：企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的 极限，去实现企业的愿景；企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制 定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望员工在绩效提 升的同时收获更高收益；绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人 绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可见的利益动力；考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行考核；绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求；绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。第四步，试考核。第五步，公布绩效考核政策。

13、政策的公布可采用签字法、公示法等方法;第六步，外部专家导入。与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指导性，企业可以考虑 聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，做好相应的风 险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企业要求。第七步，考核第七步，绩效面谈与应用、改进。绩效考核是一个不断提升的循环，每月绩效考核完成后，直接上级都应 与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分，指出不足之处，共同制 定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。编辑本段使用绩效考核方法的注意事项作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为 一个咨询者，嘉合智博更关注

14、它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它 们给予企业管理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理 的目的是保证目标的实现。其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层， 都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时 间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了 80%的绩效。所以业绩管 理所关注的是关键业绩指标。第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现

15、了企业 的追求；考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业 的持续发展。第六，双向沟通，持续改善。设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单， 就是目标+沟通。的确，平衡积分卡是设定企业目标再科学不过的工具；关键业绩指标的 分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细；标杆其实就是每一项考核指 标最好的指标和标准来源。企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华 的集合。编辑本段选择正确的绩效考核方法根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进 行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工 作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对 “日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要 是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的 差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进 行的考评沟通提供有益的帮助。为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重 要工作”和“日常工作”经常