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1、绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：1. 绩效计划：问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。2. 动态、持续的绩效沟通：即与员工双方在计划实施的随时保持联系，这是绩效管理体系的灵魂与核 心。3. 绩效评价：考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。如果绩效计划和绩效 沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是 绩效管理过程中沟通的质量和水平！4. 绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一 类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流
2、程不合理、官僚主义严重等。 绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。5. 又回到起点-再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了（二）绩效反馈技术管理者可从如下角度砺炼自己的反馈技术：1. 多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在 与员工进行绩效沟通时遵循80/ 20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20% 的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理 更清楚本职工作中存在的问题。2. 沟通的重心放在“我们，。在绩效沟通中，多使用“我们”，
3、少用“你”；“我们如何解决这个问题？ ”“我 们的这个任务进展到什么程度了？ ”或者说，“我如何才能帮助您？ ”3. 反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态 度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象。”模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果， 反而易使员工产生不确定感。4. 对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用 评价性标签，如“没能力”、“失信”等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。5. 应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该.， 而不应
4、该.”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的.”6. 把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷 水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。考核结果的反馈-对考核优秀的下级-对考核差的下级帮助制定改进措施切忌不问青红皂白、兴师问罪-对连续绩差、未显进步的下级开诚布公，让其意识到自己的不足揭示其是否职位不适，需换岗位-对老资格的下级特别地尊重，不使其自尊心受伤害充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑耐心并关心下级，并为他出些主意1 “豫则立、不豫则坏”凡事要把握先机。2. 每天早晨比规定时间早十五分钟或半个小时开始工作，这样，你非但立下好榜样，而且有时间在全天 工作正式开始前，好好计划一下。3. 让闲聊浪费你的时间，那些上班时间找你东拉西扯的人知道，你很愿意和他们谈天，但却应在下班以 后。开会时间最好选择在午餐或下班以前，这样你将发现这段时间，每个人都会很快地做成决定。说口 沫横飞，听者则是昏昏入睡，等到该说的都说完了以，于是大家带着一脸的空白，打个哈欠，做鸟兽 散4.当你遇到一个健谈的人来访，最好站着接待他，奇怪吗？这样他就会打开窗子说亮话，很快就道出 来意了。5.沉思：每天花片刻时间思索一下你的工作，可寻求出各种增进工作方法及满意的灵感，受益 匪浅。
