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1、德鲁克十大核心观点英国管理大师査尔斯汉迪(Charles Handy)曾说：“几乎企管理论的每个细节，最 后都可以回溯到德鲁克身上”：在长达 60 余年的写作生涯中，许多我们现在耳熟能详甚 至视为常识的重要管理概念，即使不是由德鲁克所发明，也一定都可以从他众多的著作中 找到类似的观点以下便是这位长期以“旁观者”自居始终是主流学术界“局外人”的德 鲁克，终其一生针对管理这个专业学科所提出的 10 个影响深远的核心概念，从中便可一窥 德鲁克洞察时势、预示未来的卓越见识观点一：联邦分权管理Decentralization公司的概念一书被誉为是带起全世界“联邦分权”热潮的著作，而书巾用来作为 现代大企
2、业和现代组织典型的模板，则是当时声势如日中天的通用汽车(General MoIors)。 德鲁克指出，“权力与功能分工，行动协调一致”，正是联邦分权理念的定义，亦可说是通用 汽车分权政策的最佳写照。而在这套制度之下，各个联邦(亦即事业部)不可能在肓目服从 命令的情形下运作，而必须给予中央与事业部主管之间，对双方问题、政策与做法的相互理 解。如果事事都要请示管理高层，公司的日常事务便无法顺畅运作，但如果各个事业部的主 管各自为政，不了解公司的政策及其理由公司也无法运作。换言之，信息和决策都必须双 向交流，既从中央到事业部，也从事业部到中央。一般人或许会认为，联邦分权不过就是“分工”，毫无新意，但
3、这个观念已成为工业管理 的哲学，地方自治的制度。分极不仅是管理技巧，也代表社会秩序。通用汽车的分权，不只 局限于事业部主管与中央阶层主管之问的关系，也扩及现场工头的所有主管之间的关系：不 只应用于通用汽车内部，也扩及通用汽车的事业伙俘，尤其是它与汽车经销商之间的关系。德鲁克也指出，如果以为分权这个概念暗指中央的弱化，就绝对大错特错。他认为，任 何联邦分权式组织，除了需要愿意承担责任与自主领导的联邦之外，更需要强大的中央。因 为缺乏强势的中央领导，组织便不可能团结，而中央也必须为组织设定清楚、有意义的目标， 以提升整体绩效自从德鲁克在 1940 年代引介了联邦分权制之后，这个概念便成为世界上几乎
4、每一个大 型组织所依循的根本原则。到了 1980 年代时有人说德鲁克已经让财富( Fartune)500 企业中 70%一 80%的企业大幅在它们的组织里推行联邦分权制度了。观点二：员工是资源，而非成本Worker is a Resource.not a Cost公司的概念一书，除了造成联邦分权制度的风行之外，也引发出另一个有趣的管理 议题，即呼吁通用汽车应将工人视为资源而非成本。回溯1950 年代左右绝大部分人都认 为，现代工业生产的基本要素是原料和工具，而不是人；也因此，很多人便误以为现代的生 产制度是由原料或物质所支配，遗忘了人的组织才是创造生产奇迹的关键。毕竟，只要是人 的组织，就能随
5、时发展新的原料、设计新机器、建造新厂房。传统劳资关系普遍认为，员：只要能领到高薪就很开心，根本不关心工作和产品，德鲁 克则率先指出这样的观念是错误的，主张员I：应该被税为资源或资产(assets)，而非企业 极力想要抹除的负债。因为员工并不甘于只被当成一个小螺丝钉，在生产线做着机械化的工 作；他们心中还是渴求有机会尽可能认识和了解他的工作、产品、工厂和职务；更重要的是 他们不但愿意学习，而且还渴望扮演更积极的角色：通过在工作上所积累的经验，发挥他们 的发明能力和想象力从而提出种种建议，以提升效率。企业是一个“人类组织”的概念是由德鲁克所原创。他在二次大战期闷于通用汽车进 行研究时，便看见了“企
6、业是人们努力的成果”，而组织乃是结合一群平凡人、做不平凡的 事。因此，企业应建立在对人的信任和尊重之上，而非只把员工当成是创造利润的机器。德 鲁克指出过往采取“命令与控制”的管理方式，根本不会有人去关心如何激励员工这件事， 然而现代管理学则不同了，“其任务就是让人们能够台力刨造绩效，让他们的长处发挥效用， 并且使得他们的弱点无法产生负面影响。”观点三：企业唯一的目的，在于倒造顾客The Purpose of Business is to Create Customers“顾客第一”这四个字，如今已是众所周知的企业经营法则然而，德鲁克却是在1954 年出版管理的实践)时便指出，企业的目的只有一个
7、正确而有效的定义，即创造顾客。换 句话说，企业究竟是什么，是由顾客决定的。因为唯有当顾客愿意付钱购买商品或服务时才 能将经济资源转变为商品与财富。既然顾客是企业唯一的目的，也攸关事业的本质究竟是什么，因此德鲁克又提出了几个 关键问题，以深人了解顾客。第一，厘清真正的顾客是谁？潜在的顾客又在哪里他们是如 何购买商品及服务的？最重要的是，如何才能接触到这群顾客？这些问题不但会决定市场定 位，也会影响配销方式。第二，在了解顾客的轮廓，接艟到顾客之后，德鲁克接着又问，顾 客买的是什么？他举例说明，花大钱购买凯迪拉克汽车(Cadillac)的顾客，买的是代步的 工具还是汽车所象征的价值？他还举了个极端的
8、侧子，指出凯迪拉克的竞争对手也许会是钻 石或貂皮大衣。第三个问题则是，在顾客心目中，价值是什么？德鲁克指出，价格并非价值 的唯一衡量标准顾客还会将其他因素纳入考虑，包括产品是否坚固耐用，抑或售后服务的 质量等。通过提出“没有顾客就没有企业”这样一个简单的概念，德鲁克扭转了传统视“生产” 为企业主要功能的偏差，引领了营销与创新的新思维。观点四：目标管理与自我控制Management by Objectives and Self Control在德鲁克的“发明清单”中，最常被提及、或许可说是最重要及影响最深远的一个概念， 就是目标管理(managemenl by objeclive)：而通过目标管
9、理，经理人便能做到自我控制 (self-contrl)，订立更高的绩效目标和型宏观的愿景。不过，德鲁克也认为，由于企业绩效要 求的是每一项工作都必须以达到企业整体日标为目标，因此经理人在订立目标时，还必须反 映企业需要达到的目标，而不只是反映个别主管的需求。日标管理之所以能促使经理人达到自我控制，是因为这个方式改变了管理高层监督经理 人工作的常规，改南上司与部署共同协商出一个彼此均同意的绩效标准，进而设立工作目标， 并且放手让实际负责日常运作的经理人达成既定目标。乍看之下，月标管理和自我控制假设 人都想要负责、有贡献和获得成就，而非仅是听命行事的被动者。然而，虽然经理人有权， 也有义务发展出达
10、成组织绩效的诸多目标，但是德鲁克也认为高层主管仍需保留对于目标的 同意权。这种“上对下”的思维使得目标管理到了1980 年代初期，开始陷入阴影，有些 人则认为这样的管理方式太过理性与僵硬，因为如果所有的指令最终仍旧来自于最上面的少 散高层主管，将使得真正了解市场与产品的一般员工产生无力感。例如，质量管理大师戴明 (W. Edward Deming)便将德鲁克所说的“目标”解读为“配额”(quota).认为那就好像“交 通警察每天都要开出一定数量的违规罚单”。德鲁克自己在往后也修正了自己的看法， 主张通过减少组织决策层级与授权 (enpowerment).将决策权交还给员工。甚至到了 1990年
11、代，他还自嘲目标管理只是一个 工具而已，井无法解救管理上的效率不彰。他说，“当你清楚知道同标为何时，同标管理才 会奏效管用，但十次里两有九次，人们根本就不知道目标为何。”虽然目标管理逍受批评，但是这个概念和赋予虽工决策权并非全然对立，因为他在主张 高层主管应该要为下属定目标的同时，也鼓励下属有权决定如何达成日标，其目的乃是在于 提出全面的控制与监督，对于经理人将重心从努力工作，提升专业，转移至专注于提升生产 力与产出楹有贡献。观点五：效率与效用Efficiency and Effectiveness1966 年，德鲁克出版了卓有成效的管理者一书，如今人人耳热能详到以为是古老俗 谚的“效率是把事
12、情做对；效用是做对的事情”这句名言，便是出自这本书的开头；而从造 句话所引申出来的概念也同样精彩，包括：“管理是把事情做对；领导则是做对的事情”“做 对的事情，比把事情做对更为重要”等等。在德鲁克看来随着组织结构从过去仰赖体力劳动者的肌肉和手工艺，转型到仰赖受过 教育者“两耳之间的脑力”，组织不能继续停留在追求效率这件事，而是要进而要求和提升 知识工作者的效能。相较于效能，效率是一个简单的概念，就好像是评估一个工人一天生产 了几双鞋，而每双鞋的质量如何。但是敢能就涉及比较复杂的概念了，因为一个人的智力、 想象力和知识、都和效率关系不大，唯有付诸实际行动，辛勤地工作，才能将这些珍贵资探 化为实际
13、成效与具体的成果。德鲁克指出，聪明人做起事来，通常效能较差，主要是因为他们未能体悟到卓越的见识， 井无法等同于成就本身。他们从来不知道，精辟的见解，唯有经过严谨、系统的辛勤工作， 才会发挥效能。毕竟，“Toeffect”（发挥成效）和“te execute”（付诸执行）几乎是同义词， 在组织里埋头苦干的人，只要一步一步走得踏实终将成为龟兔赛跑里的赢家。真正有效的管理者，不会再像过去一样，只专注于把事情做对，或是把已经完成的事情 再做得更好；他们会更进一步要求自己“把对的事情做好”，将自己所学得的知识、理论与 概念实际应用到工作上，并获致卓著绩效，从而对组织有所贡献。除了效率与效能之外，德 鲁克
14、在卓有成效的管理者这本书中，对于组织中让人又爱又恨的会议，也有一针见血的 描述：“会议根本就是对于有缺陷的组织的一种让步。因为人要不是在开会，就是在在工作。 人不可能同时做这两件事。会议是烂组织的病征，越少开会越好。”观点六：知识工作者Knowledge Worker 德鲁克是第一个提出“知识工作者”这个”新名词“（今天看来，当然一点也不新）的 人，也率先为我们描绘出未来“知识型社会”（knowledgesociety）的情景。对于永远走在别 人前面的德鲁克而言，首先提出这个已成为劳动人口主力的名词，当然不足为奇，但是到底 有多早？答案是他在1959年出版的明日的里程碑（哲译名.landmar
15、ks of tomorrow） 书。企业巫医一书的作者则指出德鲁克自大学毕业后，先拒绝了成为银行家的机会，接 着又与学术界保持一个似近又远的关系，他或许就可以称为最早、最典型的知识工作者。早在 1950 年代，德鲁克便看出美国的劳动人口结构正在朝向知识工作者演变。在他看 来，教育的普及使得真正必须动手做的工作逐渐消失。不过.这并不表示今天所有的工作， 必定都需要接受更多的教育才能进行；相反地，知识工作和知识工作者的兴起，有相当程度 其实是因为供给量变多，而非全然是需求增加所致。到了后资车主义社会艺术，德鲁克更进一步确立知识型社会。在资奉主义制度下， 资本是生产的重要资源，资本与劳力完全分离；但
16、是到了后资本主义社会，知识才是最重要 的资源，而且是附着在知识工作者身上。换育之，学会了如何学习并且终其一生不断地学 习，知识工作者就掌握了生产工具，对于自己的产出享有所有权，他们除了需要经济诱因之 外，更需要机会、成就感、满足感和价值。知识型社会和知识工作者，是德鲁克历年作品中的一大主题。他除了关切世界将逐渐由 “商品经济”转变为“知识经济”之外，也提醒经理人，管理型态将随之改变。知识工作者 固然多半扮演部属的角色，但常常也是主管，甚至更想当自己的老板。因此，德鲁克除了认 为知识工作者的管理(例如，如何找到这样的人才、激励他们保持工作的动力)将是经理人 必须面对的课题之外，也对于知识工作者在这个他们既非老板，也非员工的新世界中将如何 自处的问题，多有着墨。观点七：倒新与倒业精神Innovation and Entrepreneurship早在管理的实践里
