《工程总承包项目要紧人员职责及其运作》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程总承包项目要紧人员职责及其运作（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工程总承包项目合同签定后将组建项目部，录用项目领导，实行项目领导负责制。项目部在项目 领导的领导开展工程承包建设工作。项目组织机构的形式尽管多样，但大体组成相似，要紧由项 目领导、现场领导、设计领导、商务领导、施工领导、操纵领导、平安领导等职位（部门）组 成。一、EPC典型组织结构二、项目关键人员的职责分工1. 项目经理项目领导的职责项目领导是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施进程中承担合同项目 中所规定的总承包商的权利和义务。项目领导负责依照项目合同所规定的工作范围、工作内容和约定的项目工作周期、质量标 准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供中意效劳。项目
2、领导依照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。依照总承包商法 定代表人授权的范围、时刻和内容，对动工项目自动工预备至完工验收，实施全进程、全面治 理。项目领导的要紧工作任务成立质量治理体系和平安治理体系并组织实施。在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目关连单位、雇主和雇主工程师、分包商和供 货商等的和谐，解决项目中显现的问题。成立项目工作组，并对项目组的治理人员进行考核、评估。负责项目的策划，确信项目实施的大体方式、程序，组织编制项目执行打算，明确项目的总 目标和时期目标，并将目标分解给各分包商和各治理部门，使项目依照总目标的要求和谐进行。负责项目的决策工作，领导制订项目组
3、各部门的工作目标，审批各部份的工作标准和工作程 序，指导项目的设计、采购、施工、开车和项目的质量治理、财务治理、进度治理、投资治理、 行政治理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取方法处置项目显 现的问题。按期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情形及项目实施中的重大问题，并负责请求 公司主管和有关部门和谐及解决项目实施中的重大问题。负责合同规定的工程交接、试车、完工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文 件资料的整理归档和项目的完工报告。2. 现场经理现场领导的职责在项目领导不在现场时，全面履行项目领导的职责。负责项目合同的施工、设计修改、工程 交接、完工验
4、收、工程结算、现场财务结算工作。现场领导的要紧工作任务现场领导由总包公司录用，代理项目领导履行由项目领导授权的项目施工现场工作的项目领 导负责的治理职责，经项目领导授权，现场领导的要紧工作任务有：对施工现场的项目组内部治理。对施工现场的分包商、供货商的治理和和谐工作。代表项目领导对施工现场与雇主代表的和谐、沟通工作。授权范围内签定项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减 变更等工作。3. 设计经理设计领导的职责在项目领导的整体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符 合项目合同的要求。在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量治理体系。设计领导的要
5、紧工作任务依照项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入。在项目领导的领导下，组织设计团队，确信设计标准、标准，制订同意的设计原那么并分解 设计任务。组织召开设计和谐会议，负责与其他设计分包商的治理和和谐工作。依照项目领导、现场领导的要求执行和审查设计修改。依照项目实施进度打算向采购部门提交必需的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的 先期确认条件作为施工设计的基础文件。组织技术人员对采购招标的技术标评审。会同商务领导、操纵领导就投资费用的操纵、进度 等召开和谐会议，并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目领导。协同平安领导，对设计文件中涉及平安、环保问题的审查。组织处置项目在采
6、购、施工、开车和完工保修时期中显现的设计问题。组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报 告、总结报告。4. 施工领导施工领导的职责负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。负责对分包商的和谐、监督和治理工作。未设现场领导时，在项目领导的授权下代行现场领导职责。施工领导的要紧工作任务在项目设计时期，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。依照合同条款，核实并同意业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、 临时设施用地、运输条件等。依照项目合同，编制施工打算，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标 /投
7、标治理、施工预备工作、施工的质量、进度、费用操纵的原那么和方式。依照总进度打算，编制施工打算、设备进场打算、费用利用打算，经项目领导批准后执行。编制和确信施工组织打算，施工方案、施工平安文明治理等；制订工作程序和现场各职位人 员的职责，组织施工治理工作团队，报项目领导批准执行。成立材料、设备的检查程序，成立仓库治理。协同平安领导对施工进程中的平安、环卫的治 理。会同商务领导和采购领导设备进场交接工作。会同操纵领导，执行费用操纵打算，进度操纵打算。组织对施工分包投标的技术标评审工作。在项目领导的授权下签定小额分包合同。编制项目施工完工资料，协助项目领导办理工程交 接。编制项目完工报告，施工总结。
8、5. 商务经理商务领导的职责负责项目的商务工作，要紧包括：EPC合同的商务说明、合同商务条款修改的审核，投标文 件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查。负责项目的分包打算、投资操纵，采购的进度、质量和费用指标。负责与供给分承包商的工作联系和和谐。商务领导的要紧工作任务在项目领导的领导下，编制费控大纲和项目资金利用打算书。按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目领导审核、批准后形成份项工程预算,并下达到项目的设计、采购、施工领导，作为项目各时期费用操纵的依据。在项目实施进程中，按期监测和分析费用进展的趋势，并就费用利用状态、费用利用打 算、资金风险及时报告项目领导。当项目显现重大变
9、更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判。依照总进度打算，编制采购打算书和详细进度打算，明确项目采购工作的范围、分工、 采购原那么、程序和方式。选择合格的设备/材料供给商，并报项目领导批准，如合同要求，还需报业主批准。编制和审查投标/招标文件的商务文件。负责采购招标、合同签定。组织设备/材料的催交、查验、监制、运输、验收、交接工作。▪会同项目操纵领 导，制订项目整体操纵目标，并检查执行。编制采购完工报告。6. 控制经理操纵领导的职责协助项目领导/现场领导做好现场施工分包商的治理和和谐工作。协助项目领导负责项目的进度操纵和治理。现场项目组与公司其他部门的和谐工作，包扩人事考核、上级检查
10、、文件审核等工作。负责与商务领导就设备/材料的进场退场及实施进行和谐和治理。操纵领导的要紧工作任务在项目领导的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度打算，并形成总进度表、月进 度打算表、周进度打算表，分发各相关单位和部门领导。监督上述进度打算的执行情形，并就进度打算的调整和谐。对分包商文件、资料、批文进行治理，对分包商的现场行为、实施状态进行监督，并编 制检查报告提交项目领导。对监理方、业主和其他第三方来文件进行治理，并分发和监督答复。确信设备/材料具体的进场时刻和顺序，及时与商务领导和谐，以配合现场施工进度。负责现场的信息治理，文件资料治理，编制现场治理日记。7. 安全经理平安领导的职责负责
11、组织合同项目的平安治理工作。负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的平安工作。平安领导的要紧工作任务在项目合同中正确贯彻执行国家和地址劳动、平安、卫生、消防、环保等方面的平安方 针、平安法规。编制项目的平安、卫生、环保治理打算书，并监督、检查实施情形。监督、检查各分包商专职平安工程师的工作，并编制平安检查日记和平安预警报告。审查设计文件、施工文件内有关平安、卫生、消防、环保等方面的问题。成立项目现场的平安、卫生、消防、环保治理体系和设施。负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和治理，负责门卫人员、环卫清 洁人员、平安巡查人员的治理工作。处置平安问题、事故紧急处置。负责与项目所在地的
12、平安、卫生、消防、环保等部门的工作联系。负责编写项目平安报告。三、EPC机构运作目前从事EPC服务的公司绝大多采取矩阵式组织结构。矩阵型组织结构的特点是，既有按部门的 垂直行政管理体系，也有按照项目合同组建的横向运行管理结构。其最大的优点就是把公司优秀 的人员组织起来，形成一个工作团队（Work Team），为完成项目而一起工作，工作团队的领导 核心是项目经理，项目经理直接向公司高级领导层负责。EPC组织机构在项目合同签订后即行组建。根据项目的大小复杂程度、技术难度，其规模也不 同。下表依照目前国内大多数总包公司的组织模式统计得出。表中“项目部人数”是主指在项目 治理进程中核心的治理团队人数。
13、事实上要完成一个EPC项目的全进程不是几个人所能全数承当 的，需要EPCX程公司各行政部门的大力支持和配合才能取得成功，这些部门是项目部的中坚后 盾和智囊。合同总额项目部人数职位设置选配支持人员1500万以下：34人项目领导（兼现场领导、施工领导、设计领导）、采购领导、平安与操纵 领导、施工领导、技术工程师（依照复杂程度）15005000万：46人项目领导（兼现场领导）、设计领导、施工领导、商务领导、平安与操 纵领导、采购领导、技术工程师（依照复杂程度）5000 1亿：612人项目领导（兼现场领导）、设计领导、施工领导、商务领导、平安与操纵 领导、现场领导、采购领导、平安工程师、技术工程师（依
14、照复杂程度）、信息治理员1亿飞亿：1530人 项目领导、项目副领导、设计领导、现场领导、施工领导、商务领导、采 购领导、开车领导、操纵领导、平安领导平安工程师、技术工程师、信息治理员、现场设计小 组、财务领导、行政领导等。EPC项目管理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层（职能部门）参与的由项目经 理部实施的项目管理活动。项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程。EPC项目部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的项目管理目标责任书确定，并 应由项目经理负责组织实施。在项目治理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承 包商治理层按规定
15、程序提出的致使的额外项目任务或工作，均应列人项目治理范围。项目治理应表现治理的规律，承包商将依照制度保证项目治理按规定程序运行。如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准 的咨询工作计划和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检 查和监督。项目治理的内容应包括:编制项目治理计划大纲和项目治理实施打算，项目进度操纵，项目 本钱操纵，项目质量操纵，项目平安操纵，项目技术治理、项目物资供给治理、项目施工和现场 治理、项目开车治理、项目合同治理，项目会议和文件治理，项目信息治理，项目组织和谐，人 力资源治理，项目资金治理，项目考核评判等。项目治理的程序应依次为:选定项目领导，项目领导同意企业法定代表人的委托组建项目领导 部，编制项目治理计划大纲，企业法定代表人与项目领导签定项目治理目标责任书，项目领导 部编制项目治理实施打算，进行项目动工会前的预备，项目实施期间按项目治理实施打算 进行治理，在项目完工验收时期进行完工结算、清理各类债权债务、移交资料和工程，进行经济 分析，做出项目治理总结报告并送承包商企业治理层对项目治理工作进行考核评判并兑现项目 治理目标责任书中的奖惩许诺，项目领导部解体。
