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1、2015全国注册二级建造师管理绝密考点 2Z101000 施工管理（20分左右） 重点1010施工方的项目管理 1.项目管理的内涵项目管理的时间段（实施期）（不是全寿命周期) 实施期:设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备、保修期项目管理实施的途径通过项目的策划（不是决策期策划）、项目控制项目管理的主要任务使项目的三大目标（费用、进度、质量）得以实现决策阶段的主要任务确定项目的定义项目管理的核心任务项目的目标控制项目管理的类型业主方（是核心）投资方、开发方、咨询公司、监理施工方施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、提供施工劳务的参与方建设项目总承包方设计和施工任务综合的承包、设计、采
2、购和施工任务综合的承包 2.项目各参与方项目管理的目标、任务、涉及阶段 参与方利益涉及阶段目标任务业主方服务于业主的利益涉及整个实施阶段项目的三大目标投资目标是指项目的总投资目标进度目标是指项目动用或交付使用的时间目标三管三控一协调其中安全管理是最重要的任务设计方项目的整体利益和设计方本身的利益涉及整个实施阶段主要在设计阶段设计的三大目标及项目的总投资目标三管三控一协调设计成本及投资控制供货方项目的整体利益和供货方本身的利益涉及整个实施阶段主要在施工阶段自身的三大目标三管三控一协调建设项目工程总承包方项目的整体利益和工程总包方本身的利益涉及整个实施阶段自身三大目标及项目的投资目标注意P6特点（
3、基本出发点和主要意义）三管三控一协调总投资控制和总承包方成本控制施工方项目的整体利益和施工方本身的利益涉及整个实施阶段、主要在施工阶段自身的三大目标二建考试必过群 1311913323.施工总承包方与施工总承包管理方的比较施工总承包方施工总承包管理方承担任务的方式任务的执行和组织的总的责任一般情况下，不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调与分包的合同关系自行分包是合同关系有可能与业主指定分包签约一般情况下，不与业主指定的分包签订合同,由业主直接签订相同点都是对现场分包实施管理的第一责任人，都对现场分包承担相同的组织协调、管理的责任2020施工管理的组织（重点）1.系统目标及组织影响系统目
4、标实现的主要因素组织、人、方法与工具 组织是决定性因素控制目标的措施组织、管理、经济、技术 组织措施最重要2.组织论研究三项内容组织结构模式反映部门、人员指令关系、是相对静态组织分工反映工作任务分工和管理职能分工、是相对静态工作流程组织反映各工作之间的逻辑关系、动态关系3.组织工具 （四个图）（两个表特征表达的含义矩形框的内容作用项目结构图 P8直线连接矩形框（树状图）WBS反映项目的所有工作任务注意：P11项目结构分解应参考因素3个有利于、2结合、2考虑项目所有工作任务是项目结构编码的依据注意：P12项目结构图及其编码是编制投资、进度、质量等编码的基础 组织结构图P13单箭线连接矩形框反映系
5、统中各组成部门之间的(组织)指令关系注意：P13-P15三种组织结构模式工作部门是组织结构编码的依据描述组织结构模式合同结构图P13双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系各参与方是合同结构编码的依据工作流程图P23单箭线连接矩形框菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系各项工作是工作流程编码的依据描述工作的流程组织注意：P23工作流程组织包括3个 三种组织结构模式的比较 P13- P15特征指令源传递的特点适用工程职能组织结构传统的组织结构模式有多个矛盾的指令源一个上级可有多个下级(直接和非直接），一个下级可有多个上级（直接和非直接）不适合大型组织系统线性组织结
6、构是国际上常用模式十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的一个一个上级可有多个下级(必须是直接的)，一个下级只能有一个上级不适合特大工程， 矩阵组织结构较新型组织结构模式指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以事先约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上两个表编制步骤反映的内容相同点工作任务分工表 P18首先对管理任务进行详细分解然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务明确主办、协办、配合的部门 每一个任务至少有一个主办工作部门物业运营部参与整个实施反过程1.都是组织设计文件的一部分2.项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和
7、管理职能分工表3.需要视工程进展做必要的调整管理职能分工表 P20首先对管理职能（提出问题、筹划、决策、执行、检查）进行详细分解然后明确项目经理、各工作部门或各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工该表比我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能更清晰、严谨(不足以明确管理职能时，可辅以管理职能分工描述书 P211030 施工组织设计的内容和编制方法 1.施工组织设计基本内容工程概况施工部署及施工方案合理安排施工顺序、确定主要工程施工方案施工进度计划反映最佳施工方案在时间上的安排施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排主要技术经济指标衡量组织施工的水平、对施工组织设计文件
8、的技术经济效益进行全面评价2.三类施工组织设计比较类别编制对象内容比较（逐步细化）施工组织总设计整个建设工程项目是战略部署、是指导全局性施工的技术和经济纲要三类都有：各项资源需求量计划单位工程施组和施工方案都有各项资源需求量计划工程概况及施工特点分析三类措施单位工程施工组织设计单位工程简单工程，一般只编施工方案、施工进度计划和施工平面图分部分项施工组织设计特别重要、技术复杂（深基础、无粘结力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破）3.施工组织设计的编制程序编制程序注意1.收集资料、调查研究2.计算工程量3.制定施工总体部署4.拟定施工方案5.编制施工总进度计划6.编制资源需求量计划7.编制
9、施工准备工作计划8.施工总平面图设计9.计算主要技术经济指标不可逆转的顺序（三步）：拟订施工方案 编制施工总进度计划 编制资源需求量计划可根据具体项目而定，往往可以交叉进行的：施工的总体部署和拟订施工方案1040建设工程目标的动态控制1.项目目标动态控制的工作程序动态控制的工作程序（3步）项目目标动态控制的核心目标进行分解（确定计划值） 实施过程中动态跟踪控制： 收集项目目标实际值 定期比较 纠偏 如有必要调整目标(原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现)定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现目标偏离采取措施纠偏 2.项目目标控制的纠偏措施 组织措施任务分工、职责、调换人员、调整工作流程、
10、组织结构、会议协调管理措施调整管理的方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计划应用、价值工程方法应用、索赔必过群 131191332 经济措施和资金有关技术措施调整设计、改进施工方法、改变施工机具3.动态控制方法的应用 程序（目标分解、动态跟踪、必要调整） 控制周期进控制度比较的工程内容应一致（定量数据比较）1个月 (重要项目一旬或一周)成本控制实际值与计划值的比较（定量数据比较）内容包括：合同价、投标报价、成本规划、实际成本、工程款支付1个月质量控制质量目标包括施工质量、材料、半成品、成品、设备二建考试必过群 1311913321050施工方项目经理的工作性质、任务和责任(重点1. 项
11、目经理执业定义、合同约定条款项目经理执业定义我国国际上是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人项目经理是一个工作岗位(由施工企业聘请决定)建造师是专业人士的名称并不一定是(大多数不是)企业法定代表人在工程项目上的代表人项目经理不是一个技术岗位而是一个管理岗位合同示范文本GF-2013下有关项目经理条款履行职责的条件有注册执业证书、签订劳动合同、社保证明、每月在现场时间不得少于合同约定天数不得同时担任其他项目的项目经理二建考试必过群 131191332 更换项目经理承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人发包人要求更换项目经理、承包人接到通知14天改进、否则再次接到更换通知起28
12、天内换人特殊情况项 目经理授权，提前7天报发包人批准2.项目管理目标责任书制定、编制依据 目标责任书制定项目实施前由项目经理与法定代表人或其授权人协商制定 目标责任书编制依据项目合同文件、 组织管理制度、 项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标 3. 项目管理规范下 项目经理的职责、权限项目经理的职责1.项目管理目标责任书规定的职责2.主持编制项目管理实施规划、并对项目目标进行系统管理3.对资源进行动态管理4.建立各项专业管理体系并组织实施5.进行授权范围内的利益分配6.收集工程资料、参与工程竣工验收7.接受审计、处理项目部解散后的善后工作8.协助组织进行项目检查、签定和评奖申报工作项目经理的
13、权限1.参与项目招标、投标和合同签订2.参与组建项目经理部3.主持项目经理部工作4.决定授权范围内项目资金的投入和使用5.制定内部计酬办法 6.参与选择相应资质分包人7.参与选择物资供应单位8.在授权范围内协调与项目有关的内外部关系9.法人授予的其他权力4.项目经理的责任管理责任在工程施工中处于心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任处罚责任由于主规原因、或工作失误有可能承担法律责任和经济责任政府主管部门主要追究其法律责任，企业主要追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任B区5中等 中度极小很大PqD区23A区C区14轻度1060施工风险管理（重点）1.风险概念、风险等级确定、风险区域划分风险是指不利事件或事故发生的概率及损失的组合重大2.建设工程施工风险类型 组织风险人员、能力、知识、经验经济与管理风险资金、现场防火施设的可用性及数量、合同、计划工程环境风险自然、水文地质、气象、火灾、引起火灾和爆炸的因素技术风险施工方案、工程物资、机械、设计文件3.风险管理流程风险识别收集项目有关风险信息、确定风险因素、编制风险识别报告风险评估分析各种风险发生概率、分析风险的损失量、确定风险等级风险响应对策风险规避、减轻、自留、转移及组合风险控制对风险实施动态监控、记录、并提出预警及控制预案1070
