第05讲战略实施(二)、战略控制

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1、第一节 战略管理概述四、战略实施（回答的问题是“如何将战略转化为行动”）（）2. 变革型模式。与指挥型模式相反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，合并经营范围等，以增加战略成功的机会。优点：从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。局限性： 只能应用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工

2、的积极性。3. 合作型模式。在这种模式里， 负责制定战略的高层管理人员启发其他层级管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。各层级管理人员可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时， 高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他层级管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。优点：可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。在这个基础上企业可以提高战略实施的有效性。局限性：（ 1）在这种模式下制定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或计划人员

3、提出的方案中所具有的那种创造性；（ 2）在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性；（ 3）战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。4. 文化型模式。文化型模式扩大了合作型模式合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。优点：文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只

4、想不做与只做不想之间的障碍，将战略制定与战略实施紧密地结合在一起。这是前三个模式所没有的特点。局限性： 它要求企业的职工有较高的素质，受过较好的教育。否则很难使企业战略获得成功。5. 增长型模式。在这种模式里， 为了使企业获得更好的增长， 企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己的判断， 并不将自己的意见强加在下级身上。 在大型的多元化经营的企业里，这种模式比较适用。优点：给中层管理人员一定的自主权，鼓励

5、他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时， 由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。局限性：要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效。该种模式适合于所处外部环境变化较大的企业。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同，指挥型和合作型更侧重于战略的制订， 而把战略实施作为事后行为，而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上，在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。【案例 1-4 】华光眼镜有限公司（以下简称华光眼镜）成立于上世纪70 年代。华光眼镜从上世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是

6、国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。经过多年的发展，华光眼镜的市场份额占据省内第一、全国第五的位置。2013 年年末，华光眼镜在全国拥有超过100 家连锁店，其中80%在甲省及周边地区。随着人们生活水平的提高和消费能力的增强，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来越重视美观时尚。 尤其是年轻人， 不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁地更换新的款式。这一趋势引起华光眼镜总经理赵刚的重视。2014 年初，赵刚召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。赵刚要求财务部利用过去3 年的财务和业务数据，分析目前华光眼镜对年轻客户群的销售情况。华光眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开

7、发战略“明天”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“明天”品牌的新门店，通过“华光”和新“明天”两个业务线的市场细分，更好地抓住增长机遇。管理层意识到要获得消费者对“明天”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，“明天”战略获得了董事会的支持。面对新战略实施给企业内部带来的变革要求，总经理赵刚意识到变革管理的重要性。在与各部门管理人员的交流中， 他发现大家有三方面的担忧， 一是担心组织机构调整对个人职位的影响； 二是担心现有的经验能否适应新业务的要求； 三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到有效解决， 牵涉其中的利益相关

8、者必然会对新战略的实施带来影响。赵刚在了解这些情况后， 立即召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组领导实施变革。要求：（ 1）简述战略实施模式的类型。（ 2）简要分析华光眼镜采用的战略实施模式并阐述理由。【参考答案及分析】（ 1）战略实施模式主要有以下五种类型：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。（ 2）华光眼镜采用的战略实施模式是变革型模式。华光眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略“明天”战略。面对新战略实施给企业内部带来的变革要求，总经理赵刚意识到变革管理的重要性。赵刚召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组领导实施变革。（二）战略实施支持系统战略实

9、施过程中受许多因素影响，如组织结构、企业文化、领导风格、信息沟通等，这些因素构成了战略实施支持系统。战略实施支持系统包括：组织支持系统、资源支持系统和管理支持系统。1. 组织支持系统。 是指企业组织结构等应按照战略实施的要求进行调整，包括组织结构调整、 业务流程调整、权责关系调整等。不同的战略要求企业组织结构不同，创建支持企业成功运营的组织结构是关键。因此，组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键。2. 资源支持系统。是指调动企业不同领域的各种资源来适应新的战略，包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等，促进公司战略和经营战略的成功。3. 管理支持系统。 是指企业战略实施时， 需要改变企业管

10、理理念、 管理制度及企业文化。因此， 企业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新；要使企业的文化、管理理念及风格等与企业战略选择相一致。五、战略控制（回答的问题是“如何确保战略目标的实现”）（）（一）战略控制与管理控制战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度， 评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。广义战略控制包括三个层次：战略制定控制、管理控制、作业控制。狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。（二）管理控制的程序管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、

11、 内部控制报告、 经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。1. 战略目标分解（）战略目标分解是管理控制的第一步骤。 战略目标分解具体涉及从企业战略目标到战略规划，再从战略规划到战略计划的分解过程。2. 控制标准制定（）管理控制必须按管理者 （控制者） 的意图进行， 这个控制意图从总体上说是企业目标或控制目标，从具体上看是控制标准。管理控制标准制定从内容上看包括财务标准和非财务标准。 财务控制标准应用最广泛的主要是预算标准，如财务预算、 经营预算、资本支出预算等。 非财务标准从平衡计分卡方法看主要涉及顾客、供应商、员工等等。管理控制标准从形式上包括：定量标准与定性标准、效率 （比率或相对数）标准与效果

12、（总量或绝对数）标准。管理控制标准制定从水平上看包括：行业标准、历史水平、战略计划标准等。3. 内部控制报告（）管理控制关键在于运用标准控制实际经济运行。因此，在确定控制标准的基础上，对实际经济运行状况的真实计量与反映是管理控制的重要步骤。 完成这一步骤的关键是编制内部控制报告。内部控制报告实际上也是整个企业及各个部门的业绩报告， 内部控制报告的种类及内容应根据管理控制标准及要求而定。 内部控制报告的编制应按控制标准、 实际业绩、 差异计量、差异程度、差异分析几个步骤进行，但其关键步骤在于实际业绩计量的差异分析。4. 经营业绩评价（）经营业绩评价实际上也是控制者业绩的评价，如果对控制成效缺少评

13、价必然影响控制者的积极性。 应当注意， 一个企业的业绩与企业中管理者或控制者的业绩可能是不同的。控制中的经营业绩评价更侧重于对管理者或控制者业绩的评价。经营业绩评价的原则主要有：第一，企业业绩评价与经营者业绩评价相结合；第二，经管理营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；第三，企业内部评价与企业外部评价相结合；第四，财务指标评价与非财务指标评价相结合。5. 管理者报酬（）管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行。从这点看，管理者报酬既是管理控制的终点，也是管理控制的起点。目前，实践中的长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中股票期权是最主要

14、的长期激励方式。（三）管理控制模式（）管理控制的模式包括：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。1. 制度控制模式（ 1）含义：管理控制中的制度控制，是指为实现企业目标，通过规章、准则等形式规范与限制企业中各级管理者与员工的行为， 以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。（ 2）内容：包括制度制定、制度执行、制度考核及奖惩几个环节。（ 3）目标：制度控制的总体目标与战略控制目标相一致，即保证战略目标的实现。具体目标是按规章制度做事， 做不违背企业目标的正确的事， 因此制度控制的作用在于使管理者及员工明确哪些事该做、哪些事不能做。（ 4）优点：企业行为规则明确；操作简单，便于全员执行；制度控制建立的环境与条件限制较少。（ 5）缺点：限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接。（ 6）适用范围：制度控制适用于所有的企业，对于管理基础较差的企业，更应加大制度控制模式的建设。2. 预算控制模式（ 1）含义：预算控制是指通过预算的形式规