营销型企业指导原则

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1、附录： 营销型企业的18条指导原则 营销型企业 欢迎来到全球市场!地球上的每一个公司，无论其大小、利润和市场能力，都已经进入了一个竞争的新时代。 推动变革的力量如技术、经济和市场条件等已经逐步改变了几乎每一个工业部门和业务经营的方式。先进的信息技术改变了市场的形态，它为各行业中的企业提供了大量可选择的方案以便更具战略性且更强有力地参与竞争。 经济和社会条件的动态变化令消费者的行为和态度发生了革命性的转变。面对市场中多得令人发晕的产品选择，消费者的期望比以前任何时候都更高。他们不仅仅要求有高质量的产品产品的质量已经变成一种基本条件，这一批新的消费者需要物美价廉且购买方便的产品。 曾经为企业带来成

2、功的传统战略在这样的新市场中将不再适用。前些年能够为市场领先地位提供保障的旧原则也将失去其影响力。要想在新型市场中生存，企业需要有一套新的战略和工具，需要一套能指导其建立可持续的竞争优势的原则，需要成为一种新型的企业：营销型企业! 什么是营销型企业？在随后的几页里将对这类企业的特征进行探讨，它决不仅仅是一个营销导向型的公司，也不仅仅是一个市场驱动型的公司。营销型企业是一个采用营销型企业的18条指导原则并以之为信条的组织将这些原则作为其指导价值观和其在新型市场中竞争的原则。这样的企业能够在面对内外部的变化因素、更挑剔的消费者，甚至更强劲的竞争对手等情况下生存。总之，在新的竞争环境下生存或胜出需要

3、有一种与以往不太一样的法则和原则。准备好重写你的信条吧，否则你的公司将面临生存危机! 原则1有关公司的原则：营销是一种战略经营思想 这条原则是营销型企业的第一项基础。在全球经济时代喧嚣的市场中，营销的传统观念已经不再适用于市场竞争。企业受到来自技术、经济和市场等外界变化推动力量以及自己组织内部变化(股东、员工和组织文化)的双重挤压，营销已经不再是销售、广告，甚至也不是Jerome McCarthy所提出的4Ps的概念。 营销应当成为公司的战略经营思想。它不再是某一个部门所承担的职能性任务或责任。营销是战略性的，这是因为它应当由最高管理层来规划、关注长期、测度并引导企业的方向，并且对忠实的企业顾

4、客群(内部，外部以及投资者)负责。 Al Ries在他的著作聚焦(Focus)中写道：“一个好的首席执行官(CEO)必须同时是一个好的首席营销官(CMO)。”惠普的奠基人之一大卫帕克特(David Packard)也曾说过：“营销太重要了，仅仅一个营销部门是承担不了的。”彼得德鲁克(Peter Drucker)在很久以前就有远见地指出：“企业只有两项基本职能：营销和创新。成果是由营销和刨新创造的，而其余所有都是成本!” 应当承认，他们的论断确实都是正确的。从另外一个角度说，他们的观点与这第一条原则不谋而合：营销是一种战略经营思想。 原则2有关团体的原则：营销是每一个人的事情 这条原则是营销型企

5、业的第二项基础。在一个营销型企业中，营销应当作为一项战略经营思想而被采用。理想状况下，公司中的组织结构应该几乎是扁平的。没有各种层级。在这样的一个营销型公司中甚至不存在所谓的营销部门或职能，因为营销不是一个部门，而且如果营销被当作一个部门来看的话只能削弱其力量。因此，所有的部门都是营销部门，而所有的职能也都是营销职能。 营销型企业中的所有人员共同形成了一个团体，我们称之为营销团体。在此团体之中，每一个人都是市场人员，这就是说，每一个人都要承担争取顾客、令顾客满意并且留住顾客的责任，不管这个人属于哪一个部门和级别，他她都应当参与到保留顾客的行列中来。 新的岗位如会计一市场经理、运营一市场经理、研

6、发一市场经理、保洁一市场经理和设施维护一市场经理等之类将会随着这条原则注入营销型公司而涌现。虽然他们的工作不尽相同，但是其工作的核心是一致的，都是要培养顾客的忠诚。 因此，每一个在首席执行官(作为首席营销官)领导下的公司成员应该步调一致地向同一个方向行进。他们应当肩负类似的使命：吸引、满足和保留顾客是每一个人的职责。不管其岗位描述是什么，每一个人都是市场人员。 原则3有关竞争的原则：营销战实际上是价值之战 这条原则是营销型企业的第三项基础。营销型企业追求的不是短期利润，它追求的是顾客价值的创造以建立长期的关系。不幸的是，在这一点上，公司的原则与股东在股票交易机构中所表现的短期利益驱动性并不一致

7、。股东依据公司每季的财务报告来买卖股票，而营销型公司则更看重短期表现之外的结果。 营销型企业是以利润为短期目标，但价值创造才是长期的目标。通过持续不断地创造顾客价值，营销型企业也将获得利润。可见，利润是价值的结果。这是因为营销战并不仅仅是一场营销的争斗，营销战是价值之战。 由于对价值的定义是总体获得(顾客得到的效益)除以总体付出(顾客的花费)，所以要赢得竞争大体有五种价值创造方案。第一种是增加顾客效益，降低顾客花费；第二种是增加顾客效益，花费保持不变；第三种是效益保持不变，降低顾客花费；第四种是增加顾客花费的同时更大程度地增加顾客收益；第五种是虽然顾客收益有所下降，支出却下降得更为显著。 虽然

8、上述方案对价值的影响差别很大，这条原则中所蕴含的核心观念却是不会改变的：价值是赢取和保持顾客的关键。因此，要赢得营销战则应提高顾客价值。 原则4有关顾客保留的原则：关注忠诚度，而不仅是满意度 除了前面所提到的三条基础性的原则外，营销型企业的另一个特点是关注忠诚度，而不仅仅是满意度。 由于营销战已经变成价值之战，而行业竞争也变成价值的竞争，所以作为一个营销型企业，单单关注顾客的满意是远远不够的。营销型企业应具有更进一步的目标，也就是顾客的忠诚。 我们进入“多选择时代”之时，须知道满意的顾客并不保证会成为忠诚的顾客。满意度已经逐步变成一项随手可得的大众化商品。它只是一个过程，而绝非结果。营销型企业

9、的最终目标是顾客忠诚。顾客忠诚度已经成为每一个营销型公司追求的移动靶标，是保持竞争能力的必要条件。现在对营销型公司来说，最为重要的是利润的质量，而不是仅仅一点利润的数量。事实已经证明，吸引顾客的行动比起顾客保留计划要昂贵的多，获取一个新顾客的成本要超过保留一个好顾客的成本。因此，利润更多地应该来自老的、已有的顾客，而不是新的、第一次的购买者。 由此看来，公司的利润记录也反映了顾客的忠诚程度。在顾客吸引、顾客满足、顾客保留成为公司生存的一场无休止的行程之时，营销型公司应该清醒保持最终的努力方向：关注忠诚度，而不仅是满意度。 原则5有关整合的原则：关注差异，而不仅是一般 营销型企业关注差异，而不仅

10、仅是一般。 为在营销型企业中形成前述原则下的忠诚顾客群，必须对顾客的个性化加以关注。这条原则要求公司与顾客建立亲密的关系要亲密到能够了解顾客的所想所求，近到能够理解顾客的期望。在众多的竞争方案中，每一个顾客的独特性将会显现出来。 支持这条原则的基础是所有顾客都各不相同的事实。许多公司都倾向于认为其顾客的欲求大体相近。这种危险的假设将导致公司提供给千差万别的顾客的是平庸的或一般化的产品和服务。 这条原则强调了顾客不可能是完全一样的。他们之间有独特的差别，他们的需要各色各样且有可识别性的差异。换句话说，没有一般化的顾客。营销型企业，最终必须将自身与其顾客整合起来，以形成一个能生动描绘顾客需要、欲望

11、和期望的联合。 没有一般化的顾客。为建立顾客忠诚，公司必须关注差异，而不仅是一般。 原则6有关预测的原则：关注事前准备，而不仅是事后反应 营销型企业关注事前准备，而不仅仅是事后反应。 为了实现在前一条原则中所说的与顾客的完全整合，营销型企业应当有准备地应对变化。要针对行业现状进行调整，甚至要预测变化并且事先做好应对变化的准备。 斯蒂芬科维(Stephen Covey)在其划时代的著作高效能人士的7种习惯中将“主动积极”(事前准备)定义为“负责任”。在这段讨论中，负责任意味着一个组织在既定环境和条件下选择反应方式的能力。在促发因素和反应之间，有一段差距。这段差距让你拥有作出反应，选择反应方式的自

12、由。 因此，一个公司要想具有竞争力，必须对环境中的变化做好准备，必须有能力预测技术、经济和市场的变化；在一个不确定和不可预知的环境中运作，公司应当有先发性。为保持运营的流畅和动态，营销型企业关注事前准备，而不仅是事后反应，做竞争对手的变化行动代理、变化推动者，甚至是变化管理者。 原则7有关品牌的原则：避免大众商品陷阱 这是一条有关营销型企业价值创造的原则。对于公司来说，品牌并不仅仅是一个名字，它也不仅是某个标语或标志。品牌是营销型企业的价值指示器。它是代表产品或服务、公司、人，甚至国家的总体标识。它由公司的新产品开发，顾客满意和保留，以及价值链管理来决定。 品牌是企业的权益，它为企业的产品和服

13、务增加价值。它是一项通过提高满意度和质量认知度为消费者创造价值的资产。有了品牌，公司才得以从供求曲线中解放出来。 当企业从供求曲线中成功解放出来后，企业产品或服务的价格才不会完全依赖于价格均衡点，企业也因此能够成为一个价格制造者，而非价格接受者。 遗憾的是，从某种程度上说，宏观经济学家没有意识到品牌的威力。他们站在全球的立场看经济，从某个宏观的角度搬弄数字。他们忽略了驱动价格的一项最重要的因素：品牌。 是品牌决定了价格。品牌使得公司能够自由地为内外部的顾客和投资者创造价值。品牌指出了企业产品和服务的价值。所以，运用、建立和保护你的品牌吧。是品牌使得企业有能力避开成为大众商品的陷阱。 原则8有关

14、服务的原则：避开业务范围陷阱 这是第二条有关营销型企业价值创造的原则。对公司而言，服务不仅指售后、售前服务，甚至也不仅指整个销售过程中的服务。服务不是顾客免费热线电话，不是维修服务，也不是客户服务。服务是营销型企业的价值增添器。公司这种范式(或形态)本身的目的就是要通过产品(小“p”)和服务(小“s”)为顾客创造持久的价值。本原则中所指的服务是广义的服务，即大“S”，而不是小“s”。这就是彼得德鲁克的问题所指的答案，德鲁克的问题是：“你是做什么行业的？”而这个问题惟一的答案是：“我们是做服务行业的!”企业的业务只有一个分类：服务。为什么呢？因为服务意味着解决方案。企业必须给顾客以真正的解决方案

15、。 不管一个公司经营的是餐馆、酒店，还是制鞋业，所有业务最终的惟一范围就是服务业务。要成为一个真正的服务性公司，企业必须持续地提高其产品(小“p”)和服务(小“s”)的价值。而创造持久的价值和与顾客建立关系则要求企业为顾客所提供的是稳定的价值。因此，担负首席营销官任务的首席执行官有一个介于公司治理和公司管理之间的重要角色，即在整个组织中创造、维护，甚至开发服务意念。 从这个角度说，服务也是一种范式。它是公司的精神所在，是帮助企业持续发展和赢取明天竞争的态度。服务是避免掉进业务范围陷阱的战略。 原则9有关进程的原则：避开职能导向陷阱 这是营销型企业中的第三条有关价值创造的原则。它指的是为顾客创造价值的进程。它反映了一个公司赋予顾客的产品质量、成本和送达过程。它是公司的价值实现器。 这条原则指示公司必须成为供应链进程的统领者。公司应当以一种可以提高价值增值行动而减少并消除公司中价值侵蚀行为的方式来管理从原材料到最终产品的供应链进程。 此外，它还要求企业成为能构建与具增值潜力的组织之间的组织网络的枢纽。这就是著名的战略联盟。这些作为合作伙伴的组织可以是公司的供应商、顾客，甚至是竞争对