授权技术：该放手时就放手

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1、授权技术：该放手时就放手（doc 29页）授权技术：该放手时就放手（上）本讲重点】有关授权的辩论授权的原则和影响授权的权变因素授权的前期准备有关授权的辩论授权是什么授权的核心点;1授权的涵义授权是什么？根据韦氏辞典的解释，授权就是委托别人去做 事情，或者指派某个人为另外一个人的代表，或者是分派任务和 权力。韦氏词典的定义并不符合本课程的要求。这里所说的授权，就是指由领导者授予直接被领导者以一定 的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权后，领导者拥有指挥和检查监督的权力，被授权者负有完成 任务与报告的责任。授权只发生在领导者与直接被领导者之间， 隔级之间不应该存在授权问题。2

2、. 授权是一种权力分工授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共 同完成工作。下属在一定的监督之下有相当的自主权和行动权。 权力大小应该合适，权力过大容易滥用，滋生腐败；权力过小， 可能无法完成任务。3. 授权是一种各负其责的民主领导方式授权的实质是一种各负其责的民主的领导方式。它与一切听 命于领导者一个人的独裁领导方式恰好相反。实行授权，是由独 裁的领导方式向民主的领导方式转变的巨大进步。这一进步表现 在日常工作中，就是领导者可以纠正下属的错误，但不能代替下 属做出决定。总的来说，领导者应该向授权的方式迈进。领导者反对授权的理由和心理误区很多企业的领导者一谈到授权就觉得很紧张，他们

3、往往不愿 意授权给自己的下属。这些领导者反对授权的理由通常有：自己 做的能比下属更好，与其下属做，不如自己亲自做；担心下属把 事情办糟，甚至说缺乏授权的环境等等。很多领导者不太愿意授权的原因，是因为存在着授权的心理 误区：一部分领导者存在权力主义倾向，担心失去自己的权力； 一部分领导者存在工作主义倾向，以技术专家的心态来处理问 题；另外一部分领导者甚至担心失去对下属的控制。这些心理误 区的存在，妨碍了领导者授权的步伐。详见表13-1所列。表13-1反对理由及分析表领导者反对理由心理误区诊断弊端这件事只有我最拿 手工作主义倾向或 者技术专家心 态，往往都愿意 抱着事情不放， 重视技术，忽视 管理

4、。领导者总是重复做同样的事情，无法迅速进步，下属也无法成长。下属不会明白我想要什么教下属如何做的时 间里，自己早就做 好了担心失去CAP担心失去对下属 的控制，担心下 属功高盖主。容易埋没下属的 才干，工作也无 法做到最好。担心下属风头盖过 自己我是老大我说了算权力主义倾向，热爱权力胜过热容易造成人心低下，士气低沉，权力就是一切缺乏授权的环境爱工作，管理意 工作绩效下降，味着权力的行甚至导致下属出授权的益处有些领导总是担心，授权给下属后自己权力少没人听，或顾 虑工作出差错等，这都是对授权的实质和作用缺乏正确认识的表 现。实际上，对于每一个反对授权的理由，我们都可以找到反驳 它的依据。真正的授权

5、，不但不存在上述那些问题，而且将有助于企业 分权机制的建立，必然会对领导工作产生下列积极效果：授权的益处：:廉中蒲力办大事，并使主管有时i司学习新的技能EM提升下属的士气部信心帮的建立有兢的人际关系，葭善上下级关系有益于信息传递,提高工作戒率有勘千培养下属的才干1. 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能授权能够减少领导者的负担，使其从繁忙的工作中解脱出 来，腾出时间学习新的技能，或者集中精力，处理好重大问题的 决策和全局性的指挥。如果领导者什么事都管，不授任何权力，必然没有充足的时间去考虑事关全局的大事，也不可能有时间去 学习新的技能。这对领导者自身的发展是很不利的。2. 提升下属的士气

6、和信心授权增强了下属执行任务的信心，并使下属相信自己对组织 作出了有影响的贡献。授权也提升了下属工作的士气，十足的信 心和高昂的士气使他们工作更为主动，在面对困难时能坚持不懈 地去完成他们的目标和领导者的抱负。3. 帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系授权不同于专权之处，在于它能使下属从层层“听喝”的消 极被动状态，转变为各自有责的积极主动状态；使上下级之间的 关系从类似主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责的关 系。这将帮助领导者建立有效的人际关系，使上下级关系更为融 洽。4. 有益于信息传递，提高工作效率授权减少了某些繁琐而又并非必要的请示和批复的工作环 节，这就必然会加快事务处理的

7、速度，提高工作效率。被授权的 下属得向领导者及时报告进展情况，使得上下级之间的信息传递 快速、顺畅。尤其在市场经济条件下，工作的快节奏，市场的多 变性，信息的快速传递和良好的工作效率显得更加重要。5. 有助于培养下属的才干有职无权或者有责无权，会限制下属履行职责的积极性，束 缚其能力的发挥，并且容易养成消极被动的心理状态。而职务与1=1权力相适应，责任和权力相一致，则必定会增强下属的责任心， 激发其工作热情，使其才智和能力得到充分的发挥。专权压抑下 级的才干，分权才能使其得以展示。在有挑战性的工作锻炼下， 下属的才干也会得到进一步的培养。授权有风险吗1. 授权的范E从授权的角度来看，级别越高的

8、领导者手中所掌握的权力越 大，因而级别高的领导者可以授权的范围就比较广阔。对于领导 者来说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情都授予下属 去完成。但是，领导者所做的所有事情中，确实有相当一部分是 领导者自身可做可不做的，完全可以将这些事情授权出去让下属 来完成。图13-1展示了不同层级的管理者可授权给下属的范围。图13-1各级管理者的授权范韦2. 授权的风险问题授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在的。但是领导者 不能因为风险，而阻止了对下属授权的步伐。一旦下属掌握了工 作的诀窍，很可能会青出于蓝而胜于蓝。“强人型”的主管对业务和专业比较精通，喜欢自己包揽工 作，造成了自己负担过重而下属又

9、得不到锻炼的后果。所以，授 权是给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。下属目标完成 得好，就是领导者自身的成绩。授权的原则不管对领导者还是对于普通下属，授权都是一件严肃而重要 的事情。要根据所授事项的性质、特点和难易程度，来确定合适 的授权人选。为了保证授权稳妥得当，在授权的过程中，必须遵 循以下基本原则：授权的原则4 .因事设人，士能授权*责极对应原则遂级授予原则1.因事设人，视能授权将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。授 权不是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事 情办好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有 相应才能、有充沛精力的人作为授权对象。

10、其中，有必要的才能 来完成任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标， 那授权就是失败的。2.责权对应原则授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极 性。但在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责 失当的现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任 心的情况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强； 权小责大，下属将无法承担权力运用的责任。因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大 的责任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、 对等关系。3. 逐级授予原则授权应在直接上司与在他领导下的直接下属之间进行，不能 越级授权。例如，局长直接

11、领导处长，就应向处长授权，而不能 越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱， 破坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。4. 信任原则授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神， 信任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干 预他们的工作。但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不 问。领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况， 需要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能 够得到顺畅、充分、有效的行使。5. 有效控制原则授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控将 会降低授权的所有积极作用。权力一旦失控，后果不堪

12、设想。因 此，既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性和主 动性，又要保持领导者对整个工作的有效控制，这就成为授权工 作中必须遵守的一条原则，同时也是领导者应努力学习掌握的艺 术。要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制定明确的工作 准则和考核方法，实行严格的报告制度，完善行之有效的监督措 施，一旦发现下属严重偏离目标，就应当及时加以纠正。影响授权的权变因素有一些因素会影响到授权，这些因素包括工作任务本身、决 策的代价、主管的领导风格、下属特性、企业特性、团队的状态 以及时间限制等。详见表132。表13-2授权的影响因素表授权的影响因素解释或举例工作任务工作任务本身是否重要。如果任务非

13、 常重要，只有领导者亲自才能完成， 而别人不能够胜任。例如，企业的一 些不宜公开的材料和数字等。决策代价分析所要完成的目标，由不同人完成 会产生什么样的代价差距。决策代价 的差异是否在领导者职责的承受范围 之内。例如，购买飞机，型号不能买0o时间限制事情如果非常紧急，采用授权的方式 可能时间会拖长；如果事情并不紧急， 即使是下属做得不够到位，还可以给 他提出修改意见，所以需要看时间的 紧急程度。主管领导风必须了解主管本身是何种领导风格。格命令式的领导喜欢布置任务，告诉下 属做什么，如何做；授权型的领导会 把大量的事情授予下属去完成。下属特性下属的成熟度、发展阶段都对授权结 果产生影响。并不是只

14、有第四阶段的 员工才可以授权，第一、二、三发展阶段的员工也可以，但是发展阶段越 低的员工，授权时越要慎重。企业特性企业处于何种发展阶段同样对授权结果产生影响。企业发展到成熟期，授 权行为就应该相应多一些。团队的状态 如果下属对领导者有不满情绪或者产 生抵触，最好不要轻易授权。必须先 解决员工的思想问题，否则授权的风 险太大。授权的前期准备授权可以分为四个层次，分别为：明确授权的任务、选择人 员、明确沟通、进行授权后跟踪。严格按照这四个步骤来进行授 权，是一种良好的授权习惯。在进行授权前，需要为授权工作做 前期准备：授权工作的前期准备企业本身要为授权做好准备相关人员前蔑视做好准备标准化任务强调授

15、权的气鬼1. 企业本身要为授权做好准备在授权的过程中，企业本身要做好相应的准备，要从传统型 的企业向现代企业过渡。成功公司的领导者，都是授权型的领导， 这些企业中已经形成了授权的大环境和空间。如果企业还是停留 在过去集权式领导体制之下，很难有授权的环境。真正的授权，不是个人想做就做到的，而是一个整体的链条。 企业只有从传统型的企业向现代型的企业迈进，才能真正体验到 授权对于企业的好处，这就是企业的转变。2. 相关人员为授权做好准备在人员方面也要做好准备。这涉及到人员态度和观念的转 变。领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。成熟公司的领 导者，需要管理很大的范围。他们依然觉得轻松自如，就是因为 他们把授权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权，领导者将变 成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但工作绩效却不如别人。3. 标准化任务越是标准化工作流程的事情越好授权。如果事情已经有标准 化、操作化的流程，就只需要按照流程去做，结果一般差别不大。 所以，越有标准化流程的任务越好授权，越是不确定的任务，越 要慎重去授权。4. 强调授权的气氛授权之前，领导者要强调授权的气氛，每