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1、制度化管理“简单化”赵桂军【专题名称】企业家信息【专 题 号】X8【复印期号】2009年04期【作者简介】赵桂军中国铁建中铁十七局集团建筑公司【内容提要】为何所有的企业都在实行制度化管理，显现的效果差距却是那么的大？管理制度越精简越好制度管理应“简单”。墨菲定律说：“把事情变复杂很简单，把事情变简单却很复杂”。制度要讲求简单实用。否则，基层管理者将碌碌无为。“上面千条线，下面一根针”，无论生产任务，还是管理措施，必须以基层为单位去组织落实。上层的工作，发个文件和指令较容易，但下层落实起来需要付出时间与精力。若管理不化繁为简，基层管理者整天忙于应付会议、检查、考核或埋头于文件堆里；职工整天忙于应
2、付各项组织活动，管理就脱离宗旨，失去意义。避免职能延伸多。“管理下移”是许多企业着力推行的管理措施。但一些职能部门借势将自己份内的工作往下移，使基层承担了不属他们的职能；也有一些职能部门为方便，在基层设一些对口职能人员，将自己份内工作硬摊派到基层班组，造成机构重复，工作重复，管理浪费。一些企业在上层有个什么记录台账，也要求基层搞个同样的记录台账，机械地执行操作规程，死板地运用管理制度，重形式，轻实用，造成员工的抵触情绪很大。杜绝下发文件多。各职能部门要当好“变压器”，吃透“上情”，摸准“下情”，在整合管理上做文章，对上级下发的文件和指示先学一步，领会实质，去粗取精，再将主要精神与基层具体工作相
3、综合，根据基层不同情况，给出落实意见，及时传达到基层，坚决杜绝原文照转或层层加码。下发文件太多根本解决不了问题，那只是各职能部门推卸责任的方式，一些文件基层班组未必真看得过来，大多是囫囵吞枣。体现逐级分责制。企业对基层工作应建立层层责任制，严格制度、规定和各级职责，但规章制度切勿长篇大论，要从简单入手，好记忆、好理解。如“谁办理谁负责”的原则就是流程简单化、职责简单化的经典句子。“损坏公物、照价赔偿”等口号式的处罚条款则是责任简单化的典范。要防止出现多头指挥和管理盲区，企业要明确各级干部的权利和义务，班组内则明确每位员工的职责和权限，定位细化，逐级负责，出了漏子该哪一级的责任就查哪一级，以实现
4、制度管理简单化。好制度具备的关键因素从“上层建筑”入手。建章立制不是简单地制定几条规章和纪律，必须从建立健全组织机构这个“上层建筑”入手，并让制度融入整个组织的每个细胞。唯此，以制度约束组织和员工的行为的目的才能实现。制度设计科学合理。邓小平提出“科学技术是第一生产力”，后来人们认为“管理是第一生产力”，现在许多经济学家强调“制度才是第一生产力”。他们举例认为：日本是从“明治维新”逐步走上强国之路的，而“明治维新”并不是科技维新，而是制度维新；印度、俄罗斯的科技实力不弱，可经济上不去，主要原因是制度不合理，造成科技资源浪费。此提法有一定道理。制度设计需要科学合理的论证，不但要优化资源，发挥效率
5、，避免浪费，还要有制约和平衡，防止极权，避免监督出现真空地带。制度明确的管理制度。企业政策范围广，关键要建立一套能在组织中清楚地指导职工怎样做的政策。如不能对情况做到清楚细致，最好不要在某一领域定政策，不明确的政策比无政策更糟糕。为企业量身定做一套合乎需要的政策，我们可以观察一个新员工有啥问题，老员工对企业有什么一贯认识，这使得他们往往采用同一方式解决类似问题。这些既成措施在大部分情况下可作为政策使用，依照该过程制定一套政策就相对容易。可能会有一些问题在政策中没有做出明确规定，企业主管必须对出现的情况做出书面决定。老员工可根据经验提出一些有价值的建议。渐渐地，就可以建立一套独有政策，被所有员工
6、参照、理解和应用。政策应当在任何情况下对所有员工统一使用。如出现合理的例外情况，应把这一情况通知所有相关人员。如果例外情况很多，那么政策一定是制定得太严，有必要进行调整。确保管理制度以人为本。制度化与人性化管理的完美结合是现代企业管理的发展方向，人性化管理是一种以人为本的合理化管理，关键在于企业上下形成尊重人，理解人，关心人，人帮人的好氛围，将以人为本与制度管理有机统一。以人为本不等于放任自流，是拥有一系列健全、完善、行之有效的规章制度基础上的以人为本。制度管理不是目中无人，是在以人为本管理思想基础上的制度管理。规章制度由人制定，并要求人去遵守和执行。因此，在制定和执行规章制度时，要强调人的因
7、素，既要讲原则，又要有灵活性，若时时处处套用规章制度的条框，不具体情况具体分析，视规章制度为万能法宝，会把复杂的管理简单化、机械化，以致事与愿违。实施以人为本与制度管理的有机统一，关键在领导，既要营造宽松和谐的工作环境，又要建立严格有序的纪律，做到宽严适度，刚柔相济，要求而不苛求，宽容而不纵容，这种管理才是科学化、人文化和制度化的。明确人员负责制度落实和监督。制度实施中，如不能确定由谁来负责制度落实和监督，会导致制度难以按预想目的得到落实和执行。建立制度时，为确保制度的有效性要花费很大心血，但在制度落实中需投入更大精力，因制度化管理目的是以更高要求或标准来规范和改进员工的不良工作行为或思想，自
8、然会与员工原有的工作模式和思维惯性产生冲突，在制度推行前期必然存在一定反复和冲突，需要由专人负责按新制度要求对员工进行强化管理，持续性监督，否则制度落实不到位，管理又会回到老路。高悬“奖惩”这个尚方宝剑。如一个制度内没有与工作标准配套的奖罚措施，解决不了“做不到怎么办”的问题，推行中全凭员工自我约束和管理能力来按制度办事很难，很多员工自我执行力薄弱，从人的潜意识来讲也是不愿受约束的，几次违反制度而没有受到处罚，便会产生“制度无所谓，违反了没啥了不起”的想法，慢慢对制度的严肃性不可置否，产生负面作用，我行我素，导致企业制度化管理流于形式，成一纸空文。制度推行中，要高悬“奖惩”这个尚方宝剑，如有人
9、违反马上处罚，突出管理的刚性和力度，才会体现管理严肃性，这是管理力产生的前提。对制度进行动态管理。世界万物不断变化，再好的管理制度也是从出台时就开始老化，执行中会因环境条件变化而出现不适应性，导致管理滞后，阻碍企业发展。这就需要有专人负责对制度进行动态管理，以专业角度及时发现、把握和解决制度在落实过程中存在的问题，对制度的合理性、时效性进行长期维护和改进，延长制度生命力。企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个层次。没有创新的制度，其他创新活动就不会有效持久，企业必须将创新体现于企业制度中。作为领导者，必须时刻注意本单位规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，要调整组织结构和完善内部
10、各项规章制度，使内部各要素合理配置，发挥最大效能。一个好制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活的规则，而只有活的规则才有意义。确保制度显现良好效果一些企业，管理制度办法都有，都是先进的、配套的，就是落实不认真、不到位，成为制约企业又好又快发展的瓶颈和切肤之痛。可见，再好的制度，如不能得到有效落实，将变成纸空文，更重要的是，不重落实一旦形成习惯，将影响整个组织的有效运转。而坚持制度面前人人平等，强化员工的认识和责任心，实施严格的工作考核检查与奖优惩劣相结合，实施经济问责等办法是各项制度及目标得以顺利落实的关键因素，这是制度执行者、监督者和管理者应重视的。坚持制度面前人人平等。现实中，经
11、常会遇到资历老、能力强、贡献大的人违纪。对此，要坚持原则处理，不论是谁、职务多高低、关系多硬、贡献多大，一律按制度办，纪律面前人人平等，功过分明，决不姑息，有效杜绝失之于宽，失之于软的现象。强化员工认识和责任心。认识是行动的先导，责任心是履职的关键因素之一，员工的认识不高或责任心缺失，执行起制度来就会大打折扣。如个别项目领导见了问题绕着走、当老好人，就连自己也成为问题的一部分，或是问题的问题。本该盈利的项目未盈利、不该的亏损项目发生亏损等等。这些很大程度上源于责任人对企业制度认识不到位，或责任心严重缺失，对企业制度置之不理。因此，必须要加强职工教育，强化其对企业各项制度的认识，增强其对工作的责
12、任感、危机感和使命感，自觉转变不适应当前企业改革发展形势的旧思想、旧观念、旧习惯，以观念、作风和能力的大转变、大提升，加强执行企业制度的力度，推动企业又好又快发展。筑起检查这堵“防火墙”。没有人会十分在意、强调和检查的制度，自然造成它的可有可无性，如此，就不会花费更多精力去做。驱除这惰性的办法是查核。检查与考核是一对孪生兄弟，只检不考，检查缺乏力度；只考不检，考核便失去行使依据。强有力查核是推进制度落实的锐利武器。企业传统的做法总是制度制定多、检查落实少；突击检查多、日常检查少。不检查、不督促，就难以保证制度有效落实。跟踪检查应成为管理者一项日常性工作。检查是一堵“防火墙”，检查过程是落实制度
13、的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对检查中披露出的问题，能当场纠正的决不留日后处理。复杂问题不能当场解决的，应立即汇报有关部门抓紧处理。世界零售巨商沃尔玛有个著名商业原则“日落原则”：要求所有员工当天的事必须当天完，做到日清日结。该原则也适用于检查工作。强力查核保制度落实。定期进行小结，核查制度落实情况，由主管领导写评语，提下一步工作改进要求。年底作总结考核，先由员工填写总结表，按公司考核标准，衡量自己工作完成情况，拟出应得考评等级，交主管领导评审。主管领导根据员工表现确定其等级，写评价报告，对评为先进的再附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向；对等级差的员工也要附有专门报告和
14、使用建议。员工的评价报告要经本人复阅签字，再由上一级领导批准。中层以上干部的评价报告和使用建议要由上一级人事部门经理和公司领导批准。对员工进行绩效考核。考核就是管理者透过“镜子”检省员工，检视自己。考核是一种制度，更是制度得以落实的核心环节。其前提是管理者在布置工作、发布命令时要明确，必须能使员工明确地领会管理者意图，从而有针对性地开展工作。考核员工，主要内容是绩效考评，这是一种正式的员工评估制度，它通过系统方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和效果，是企业管理者与员工间的一项管理沟通活动。绩效考评结果可直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工切身利益，最终目的是落实制度，改善
15、员工工作表现，达到企业经营目标，提高员工满意度和未来成就感。对领导实施经济问责。从严治理一切不负责任行为。出台企业经济问责办法，为各级领导干部和重要岗位人员正确履职尽责，提供基本遵循和行为界限。在完善业绩考核体系、量化经济责任目标的同时，要求各单位建立主管领导经济责任述职报告制度，利用年初工作会向上级报告重大经济事项决策、财务收支、生产经营、资产管理、项目管理、投融资事项、实现利润、上交货币资金等重大经济事项；明确规定未完成年度经济责任考核目标的，不得进入干部考查范围，完不成考核目标的，责令主管领导自动请辞，未完成任期经济责任考核目标的，调整主管领导，改组领导班子。重点对决策不慎，乱用队伍，安
16、全质量事故，管理不善，用人不当，完不成利润和上交指标，超计价、超拨款、合同签订不严密、不规范等造成损失的人和事，都要按照办法规定，严厉追究责任。对全面或超额完成经济责任指标的单位和个人，加大奖励力度，鼓励各单位争先创优、多盈多留。以确保企业各项规章制度的有效落实，根治企业目前存在的突出矛盾和问题，确保企业的长治久安和健康持续发展。可见，让制度得到有效落实的重大措施之一就是：考核监控与奖惩机制。任何事情，没有了监控与考核，就会不了了之，这是人类惰性使然，因为懒惰是人的天性。企业和事业要发展和成功，必须克服惰性，重要的方法之一就是加强监控，同时配以公正考核，并运用好奖惩机制进行导向。总之，企业制度的制定和落实的过程是一项复杂的系统工程，企业管理者要不断探讨和摸索，改革和破除不利
