制定计划SMART原则

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1、制订计划的SMART原则制订计划的SMART原则1. S (Specific)原则：一一明确性所谓明确就是要具体、清楚地说明想要达成的行为标准，而不是 用抽象有的语言和内容。明确的目标几乎是成功团队的一致特点。很 多团队不成功的重要原因之一就是因为目标本身模棱两可，或没有将 目标有效地传达给相关成员。比如说，“增强客户意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为 增强客户意识有许多具体做法：减少客户投诉、提升服务速度、使用 规范礼貌的用语、采用规范的服务流程等等。有这么多增强客户意识 的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有 办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月

2、底前把收 银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能 是一分钟，或分时段来确定标准。目标应该是明确的，而不是模糊的。如果领导有一天问：“这个目标离实现大概还有多远？”团队成 员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个明确的分析数据。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。“进一步” 是一个很不明确的概念，到底这个“进一步”指什么？是不是只要安 排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？如果能 够改进一下，准确地概述为：在什么时间完成对所有老员工关于某个 主题的培训，并且在这个课程结束后，员工的工作效率能够

3、得到提高， 如果没有提高甚至有所下降就认为效果不理想。这样目标就变得可以 明确起来。再比如说，前台被要求要保证来电优质服务。什么是优质服务？ 很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响 应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机 瘫痪等。这样的计划才是明确的、具体的，能够让员工一目了然地付 诸行动。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。2. M(Measurable)原则：衡量性衡量性就是指应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的 依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求

4、， 使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些事情，需要完 成到什么样的程度。衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。 使制订人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜 绝在目标设置中使用概念模糊的描述。有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指 标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。但是有的工作岗位， 工作任务不容易量化，比如研发部门和行政部门。但是，他们的工作 仍然要尽量量化。行政部门的许多工作都是极琐碎的，很难量化。比如对前台有一 条要求是“要接听好电话”，但怎么具体量化呢？那么解决方法是:接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。 就是一个

5、电话打进来，响到第三声的时候，就必须要接起来。不可以 让它再响下去，以免打电话的人等得太久。再如前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎么 样才算礼貌专业呢？前台工作非常繁忙时应该这么做：工作人员应该先抽空请来访者 在旁边的沙发坐下稍等，然后再继续处理手中的电话，而不是做完手 上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌？应该规定使 用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上 好，某某公司；下午要报：下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。所以，没有量化，是很难衡量前台服务工作到底怎样才算接听好 电话和礼貌接待了来访。3. A(Achievable)原则：可实现性

6、目标是要被执行人能够承担和接受的。如果上司利用行政手段， 或权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属 典型的反应是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成 不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任。“控制式”的领导喜欢自己主观定目标，然后交给下属去完成， 他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工 的知识层次、学历、个人的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都 远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制订的 过程(即便是团队整体的目标)。目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在 组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，

7、也要具有可达性。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的 目标。就如你让一个没有什么英语程度的初中生，在一年内达到英语 四级水平，这个就不太现实了，这样的目标也没有意义。但是你让他 在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性。他努力地跳起来后 能够摘到果子，才是意义所在。4. R（Relevant）原则四： 实际性目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种 情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要 的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条 件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外， 可能花了大量的时

8、间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没 有多大实际意义。示例：一位餐厅经理订的目标是早餐时段的销售额在上月的基础 上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把 利润计算出来却是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花 费多少？这个投入可能比起增长的利润要更高，因此这个目标不具备 操作性。当然有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导考虑投入 多一些，目的是打败竞争对手。这种情形下的目标就是实际的。部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参 与到部门工作目标的制订中去，使个人目标与组织目标达成认识一致、 目标一致，既要有由上到下的工作目标任务，也要有员工

9、自下而上的 对工作目标的主动参与。由于是工作目标的设订，因而制订时要和岗位职责相关联，不要 跑题。比如一位前台工作人员，你让她学点英语以便接电话的时候用 得上，就很好，但如果你让她去学习六西格玛，就比较跑题了。5. T(Time-based)原则五：时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在5 月31日之前完成某事，5月31日就是一个确定的时间限制。没有时 间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。由于上下级之间对 目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上 司暴跳如雷，而下属还觉得委屈。出现这种情况会伤害工作关系，伤 害员工的工作热情。实施要求：目标设置

10、要具有时间限制，根据工作任务的权重、事 情的轻重缓急，拟订出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完 成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工 作指导，以及根据工作计划的异常变化情况及时地调整工作计划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必 须符合上述原则，五个原则缺一不可。制订的过程也是对部门或科室 先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代 化管理能力历练和实践的过程。制订计划的SMART原则（续）一、目标的分解制订工作计划其实就是制订目标，而目标有时太大，不方便实际操作 就要进行目标分解。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上

11、分解到各层次、各部门甚至具体到个人，形成目标体系的过程。目标 分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。1. 目标分解的原则：目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同 层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合又体现总体目标，并保 证总体目标的实现。分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体 目标的实现。目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素， 如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步发展，不 影响总体目标的实现。各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完 成时限要求。2. 目标分解的

12、方法指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确 定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与 下级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标 难以落实下去；更由于下级感到这项目标是上级制订的，因而不利于 下级积极性的激励和能力的发挥。协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目 标的落实进行充分地商谈或讨论，取得一致意见。这种协商容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能 力的发挥。不论用哪种方法，在具体分解时都应采用系统图法。将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为 二级目标，以此

13、类推，一级一级地分解下去，从而形成一个“目标一 一手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标 体系，各级目标的实现也落实到实处。3. 目标分解的形式按时间顺序分解。即订出目标实施进度，以便于实施中的检查 和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。按时间关系分解。其中又包括以下两种：一是按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层 次，有些目标还可以一直分解到个人。二是按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门， 这种分解方式构成了目标的空间体系。如某项目标管理，公司设定了六项目标、37项目标值，分解到 各科室、车间后，形成了 75项目标、101项目标值，再分解

14、到班组、 个人，全公司共形成了二千多个目标值。一个管理组织的目标，如能按时间关系和空间关系同时展开，形 成有机的、立体的目标系统，不仅使各级管理人员和每个人对目标的 整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所处的地 位，有利于调动员工的积极性、主动性和创造性.二、目标设订练习如果你正在思考规划的过程，你现在已经“知道自己目前处在哪 个阶段”，那么接下来的步骤就是要去决定“自己要到达哪个境界”、 “自己要达到哪种训练水准”。在此要说明的是，这个步骤必须依据 每个员工的个别需求来加以决定。举个例子来说，虽然你希望全体的 员工都能达到某个相同的胜任水准，但对个别员工所实施的训练仍可 能会

15、有所差别。比如有些员工平常接受训练时进步的速度比其他人快， 因此，他们只需接受较少的训练就可以达到你所要求的胜任水准。良好的训练目标具有以下四个特征：1. 能够明确地说明，员工接受训练后能够做些什么。2. 能够说明可接受的最低绩效水准。3. 能够说明目标如何以及何时会达成。4. 能够配合个人的能力与才干去达成这些目标。设定目标的工作并不只是写成书面资料而已。写得洋洋洒洒的目 标如果无法达成，等于没有为员工提供任何协助。但切合实际的目标 设订却是管理上的一个主要功能。总结来说，“训练目标”是绝对必 要的，而且必须明确化。三、甘特图与计划甘特图又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度 形

16、象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世 界大战时期发明的，以亨利甘特先生的名字命名，他制定了一个完 整的用条形图表示进度的标志系统，基本是一条线条图，横轴表示时 间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活 动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与 计划要求的对比。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘 特图都得到了最广泛的运用，管理者由此极为便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或 正常进行。它是一种理想的控制工具。甘特图包含以下三个含义：1. 以图形或表格的形式显示活动。2. 现在是一种通用的显示进度的方法。3. 构造时应包括实际天数和持续时间，并且不要将周末和节假 日算在进度之