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1、管理学原理朱慧新管理者：管理者：n 我们把从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员称为管理者。n 高层管理者：代表一个组织，把握本组织的发展方向，确定长远目标，沟通与其他组织的关系。n 中层管理者：组织中各部门的负责人，贯彻、执行高层管理者的意图，把任务落实到基层单位，并监督、检查、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。n 基层管理者：组织中最下层的管理者，直接面向在第一线的组织成员，组织他们按要求去完成各项任务。管理者培训n 对管理者培训的要求则不仅是提高其具体工作的技能，而且更重要的是要提高其从整体上把握全局、激励他人以及协调他人劳动的能力n 其主要的培训方法有：n 工作轮换
2、；n 设置助理职务；n 临时职务与彼得原理二、泰罗的科学管理理论科学管理理论的指导思想：n 科学管理的中心问题是提高劳动生产率；n 实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。二、泰罗的科学管理理论n 科学管理理论的主要内容：（1）工作定额制定科学的合理的日工作量 （2）标准化-把工人的操作方法、使用工具、机器、材料及作业的环境标准化（3）能力与工作相适应-挑选第一流的工人（4）实行差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离 二、泰罗的科学管理理论n 如何评价科学管理管理理论：n 一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就，即按科学方法来分析人在劳动
3、中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计划和监督制等等。二、泰罗的科学管理理论n 如何评价科学管理管理理论：n 一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就，即按科学方法来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计划和监督制等等。二、泰罗的科学管理理论n 局限性：（1）把工人视为会说话的机器，是资本家最大限度压榨工人血汗的手段，也是对人的片面的认识。（2）泰罗强调科学管理会产生劳资双方精神变革”。三、目标管理n 目标管理的基础思想n (1)企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目
4、标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 n (2)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。n (3)每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 n (4)管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。n (5)企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理的特点v 明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。v 参与决策：MBO用参与的方式
5、决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。v 规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。v 反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。四、组织设计n 组织设计的原则（1）专业化分工的原则n 只有通过工作专门化才能选择具有不同才能的人去从事相应的不同性质的工作。 （2）统一指挥原则 要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。（3）控制幅度原则： 直接的下属不宜过多，以免降低指挥和协调的效率。（4）责权对等原则
6、有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权力；职高于权，难以尽职；权高于职，干涉他人。唯有权责对等才能以权尽责。（5）柔性、经济原则 组织机构管理系统应具有弹性，以便适应环境的各种变化；以一定的投入获得最大的产出，或保证一定的产出使投入最小。四、组织设计组织部门化的基本原则：p 因事设职和因人设职相结合的原则p 分工与协作相结合的原则p 精简高效的部门设计原则p 为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位，确保人人有事做。另外，组织的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得人尽其能、人尽其用。特别是，组织需要根据外部环境的变化进一步调整和设计组织
7、部门结构时，必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员，使组织内的人力资源能够得到有效的整合和优化。事业部结构示意图总经理研究计划电池事业部人事财务收音机事业部录音机事业部电视机事业部职能部门职能部门车间车间车间事业部型结构定义： 组织面对不确定的环境，按照产品或类别（产品或服务部门化）、市场用户（顾客部门化）、地域（地域部门化）以及流程（流程部门化）等不同业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。基本要素： 独立的市场、独立的利益、独立的自主权。管理关系： 组织最高领导除保留人事管理、财务控制、组织监督等权力
8、外，把很大的权力下放到事业部；事业部进行独立的业务活动和独立的核算，并设有自己的职能部门。事业部型结构优点：最高管理部门摆脱日常行政事务，专注于公司的战略决策事务；事业部自主独立经营，利于其主动性、积极性的发挥；利于组织专业化运行；提高环境的适应性；利于培养多面手。缺点：组织整体性下降；事业部本位主义增强；机构设置重复。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业东原公司的组织问题东原是一家新兴企业。六年前以房地产开发起家，创业时仅有几个人，资产1500万元。如今已形成以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等多角化经营格局。已拥有员工1300多名，5.8亿元的资产。随着公司的
9、不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设娱乐、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次不断增加，总公司有三级，各分公司又有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，管理混乱。事实表明，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。需要进行组织变革。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。东原公司的组织问题n 请回答下列问题：n 1、产生目前问题的主要原因是什么？东原公司当前管理的中心应该是什么
10、？n 2、假设你是该公司的最高领导，根据所学知识，应采取哪些措施解决目前问题？回答要点n 1、产生目前问题的最重要的原因是原有的组织结构-直线职能制不适应复杂业务（多角化经营）和快速膨胀的规模。该公司当前管理中心应该是进行组织变革，以适应新的环境。n 2、假如我是该公司的最高领导，则：n 变直线职能制为事业部制。这样可以解决在复杂业务格局下责任不明问题，同时有利于总部集中精力考虑战略问题。同时，为减少事业部制中分部的职能部门重复设置的缺点所造成资源的浪费，在每个分部内部尽可能构建扁平化的组织结构。n回答要点n 对多角化经营进行整顿、整合。例如，可将房屋开发公司、装修公司和物业公司的经营项目进行
11、合并，统一指挥，统一管理。对娱乐中心要加强。对汽车维修公司可先采取维持策略，而对百货零售则可采取榨取和撤退战略。n 对有些部门的权力实行相对集中-集权。如财务部门、人力资源管理部门，以减少混乱。案例分析：n A公司是一家有25家分店的公司，它是从一个只有10个人的小商店发展起来的。但是最近由于管理方式的问题，每况愈下。一开始，公司的管理是集权式的，总部操纵着所有的经营活动和其他各项政策，商店经理和其他管理人员只被赋予很少的权力。后来，公司的规模越来越大，但总部仍以从前管理小型组织的方式处理由于公司扩大而带来的问题，面对面地监督、控制已经很困难，它的控制幅度过大，超过了任何人能有效管理的范围，而
12、公司的组织结构又不能提供其他的措施来替代这种当面的指导。n 为使A公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？ 参考：n 根据组织发展的阶段、公司发展规模和市场竞争状况进行组织设计，完善公司组织结构。n 缩小管理幅度，设置职能部门，合理分工，各负其责，明确目标。n 制订公司战略。 分析环境、组织现状、竞争对手情况、供应和销售情况、替代品和潜在竞争对手情况以进行市场定位和战略定位；确定公司近期，尤其是长远期反展规划，确定市场策略、产品策略、销售策略，明确组织目标。n 制订公司的规章制度，增强组织的规范性；把人们的贡献与分配制度结合起来，形成制度创新。 n 充分沟通，形成凝聚力。n 由集权走向分权
13、。五、绩效评估：n 绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度p 为决策提供了重要的参考依据p 为组织发展提供了重要支持p 为员工提供了一面有益的“镜子”p 为确定员工的工作报酬提供依据p 为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据绩效评估：(1)确定特定的绩效评估目标（干什么评价什么）A.有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标；B.根据不同的岗位性质，设计和选择合理的考评制度。(2)确定考评责任者（谁清楚谁评价）A.人事部门；B.直线管理人员；C.下属；D.同事。(3)评价业绩A.客观、公正；B.考评结论的有效性；(4)公布考评结果和交流考评意见（回
14、馈与肯定）(5)根据考评结论将绩效评估的结论备案（改进与发展）组织变革：n 战略性变革n 组织对其长期发展战略或使命所做的变革n 结构性变革n 指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作n 流程主导性变革n 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造n 以人为中心的变革n 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致n组织变革的内容：n 对人员的变革 指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变n 对结构的变革 包括权力关系、协调机制、集权程度、职
15、务与工作再设计等其他结构参数的变化。n 对技术与任务的变革 包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等六、领导理论六、领导理论n 案例：哪种领导类型最有效? ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，董事长对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。1张经理 张经理对他的部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以便迅速、完整、准确地执行。案例：哪种领导类型最有效? 张经理认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，他相信每一个下属人员都有自知之明。 据
