IT厂商渠道整合若干问题的探讨

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1、IT 厂商渠道整合若干问题的探讨面对日益残酷的市场竞争， 单一渠道模式会因失去某些市场良机而使市场份额下降， 不少 IT 厂商为了保住市场占有率， 纷纷采用直接销售队伍、 电子商务、call center、直邮、集成合作伙伴和分销渠道组成渠道模式。然而， IT厂商的合作伙伴分销商担心分销渠道转移到直销渠道而利益受损， 因此对这种渠道整合充满敌意。分销商们往往会抵制甚至拒绝销售IT 厂商的产品，形成分销商与厂商的矛盾。 另一方面， IT 厂商在渠道选择上， 习惯于肯定一方而否定另一方，并以此为时髦， 好像不这样就显示不出自己专注于行业的决心。 事实上， 不同的产品，营销模式有很大的不同。 IT

2、厂商应当在全面分析市场竞争形势、用户需求结构及自身产品分类的基础上， 找到能支持企业整体战略的最优渠道组合， 作到优势互补，这才是最明智的选择。第一部分 渠道整合之必要性中国 IT 市场是全球增长最快的市场之一，平均每年的增长率几乎都能达到35，这样的爆炸性增长，使IT 行业得以迅速地壮大，而IT 行业壮大的主角又是分布在不同地域的庞大的经销商群体。 渠道企业数量的迅速增长， 造成产品的流通渠道越来越长， 效率也越来越差， 产品在渠道中流通的时间也越来越长， 经销商的利润难以获得保证， 市场就会失控， 往往出现同一产品的经销商互相竞价，造成恶意的价格竞争，这样对经销商、 IT 厂商、用户都会造

3、成许多不必要的损失。 快速增长的经销商数量也迫使经销商自身仔细思考， 如何才能从众多的普通代理商中脱颖而出。 IT 行业是一个变化迅速的行业，就产品而言， IT 行业的产品大概是更新速度最快的产品，以最基本的 PC 来说，现在主流的 PC 机型在市场上流通的周期只有3 个月左右， 如果 3 个月不能销售到用户的手中， 那么经销商就难免会造成损失， 产品到达末级经销商手中的时间越短， 末级经销商承担的销售压力就越大， 也就会对经营的该品牌失去信任。 显然， 冗长单一的渠道无论对 IT 产品生产商来说，还是对渠道企业本身，都是一个噩梦。IT 行业的高速发展和变化需要IT 厂商和经销商不断改造自身，

4、来适应环境的变化。 IT 产品丰富而广泛，即使是同一类产品，不同的品牌就会有不同的技术特点性能指标， 而且技术也在不断的推陈出新， 这就注定渠道的多样化， 必然要求整合已形成合力。因此， IT 厂商必须与经销商保持比较紧密的合作关系，以便使其及时地了解产品的技术特点、 最新变化、 市场定位、 消费群体等等重要信息，才会在实际的一线生产销售过程中不至于手忙脚乱，使经销商了解IT 厂商的动态，对IT 厂商来说同样重要。经销商往往是市场桥梁的主体，IT 厂商经常展开各种各样的市场活动，比如产品促销。 IT 厂商需要使经销商保持同样的步调和声音，只有这样才能使双方充分利用渠道提供的资源达到保障自身利益

5、的目的， 而这恰恰需要经销商与厂商保持紧密的联系， 了解厂商最近的主攻方向，是什么行业，主打产品是什么，促销活动的目标等等。同时，双方紧密的合作关系很容易建立起双方的相互信赖的关系， 这将在一些关键销售活动表现出非常大的作用，因此不少IT 厂商出现市场的后向化，横向化与渠道企业进行合作。用户的需求变化也是促进渠道改变现有结构的主因。 在 IT 产品开始普及的阶段，人们对 IT 产品的认识是模糊不清的，只有一些粗略的概念，因此，产品的购买需求也是比较简单，比如购买一台普通的 PC也许就满足了具体应用的需求。而今， 随着 IT 产品的日益普及以及产品应用的广泛深入， 人们对 IT 产品的应用有了相

6、对具体的需求，比如购买具体配置情况的PC、网络设备及其软件等，能够解决具体应用的方案。在IT 产品的普及阶段，传统的渠道模式使经销商的作用可以得到充分的发挥， 而在解决应用问题的阶段， 经销商在有些方面就有些力不从心了，比如大批量的产品配置、库存保障、货物管理、运输等。从 IT 厂商的角度考虑。 在传统的渠道模式下， 厂商将产品交给总分销商 （总代理） ，再由总分销商处流通到地区分销商或者经销商，最终流通到用户手中。IT 行业中，产品的变化非常迅速，以 PC 来说，基本上主流产品的生命周期只有3 个月时间，如果渠道冗长，产品在渠道中流通的时间就很长，因此，末级渠道销售产品的压力就增加很多。从而

7、使末级经销商逐渐失去对该品牌产品的信任，原本厂商对末级渠道的影响能力就较弱的情况下， 如果某个品牌厂商的渠道是这样游走不定的渠道， 这个品牌必将会逐渐失去市场。 另一方面， 在传统的渠道模式中， 产品的最终销售是由末级经销商来完成的， 所以， 经销商最了解用户的购买需求，最了解用户的购买方式，也最了解市场的变化。 IT 厂商与末级经销商之间存在着渠道中间商的环节， 因此， 中间环节越复杂， 厂商对市场的把握能力就越弱， 产品的市场针对性也会逐渐削弱， 久而久之， 产品将逐渐失去市场竞争力，厂商也将被市场所淘汰。因此，对厂商来说，平衡的、合理的渠道结构是关键。总之， 在新的形势下， 传统的渠道销

8、售模式需要调整， 从而改造成为能够适应当前形势的、 充满效率的渠道结构和模式。 实际上， 渠道的变革已经露出了冰山的一角， 作为渠道企业的领导者、 联想科技已经展开了将现有渠道改造的更加扁平化的工作， 大量地与末级经销商直接沟通， 建立直接的合作关系， 在降低产品流通成本的同时， 也是渠道合作伙伴具有了更多发展空间和机会。 同样地， 作为在渠道建设方面领先的惠普公司， 也在展开着同样的工作， 使更多的惠普经销商能够在惠普的帮助下获得良好的发展。 在渠道建设思路上， 这两家厂商不谋而 合。显然，渠道必须要变革，那么 IT 厂商怎样改变渠道的模式才能使渠道企业适合当前的发展方向和形势呢？第二部分

9、渠道如何整合渠道整合是利用多种渠道模式涉及更广泛的市场覆盖面的一种行为， 其目标是获取广泛范围的交易量，提高销售额，扩大市场份额。渠道整合有三种类型，集中型指单一产品多种渠道， 渠道间彼此重叠竞争； 选择型则是对特定产品有相对独立的渠道， 渠道相互补充； 模块型则是指多产品多渠道， 模块间既相互竞争又相互渗透合作。渠道整合往往是两种或两种以上的组合体， 混合渠道整合位大多数成功的销售企业所采纳。一、 渠道整合混合整合应考虑的原则：1、 企业的大客户决定渠道模式（ ABC 法） 客户的需求是企业选择渠道模式的基本原则， 集中型渠道模式服务于大客户市场具有强大的作用， 按照 80/20 的原则，要

10、将给企业带来80%销售收入的那些20%的需求当作主要满足对象。2、 追求利润率，而非只是销售额有多个渠道带来广泛的市场覆盖面，销售额是否真正能够得到增长？这要分析新渠道的设置市是来了渠道转移 （客户 从原来的渠道转移达到新渠道） ， 还是渠道增值 （即新渠道为企业带来了新业务） 对渠道销售利润率得追求， 要求企业的收入增长率大于其渠道成本增长率， 即新渠道的增加必须使的整体渠道的交易成本降低。3、 多种渠道模式补充单一渠道模式的弊端单一的渠道模式往往使得企业失去在渠道中的控制权利， 比如实力较小、 新兴企业的渠道控制权就不在厂商手中， 企业发展中过分依赖一个渠道， 造成的后果就是渠道自主权的丧

11、失， 需要其他相应渠道的补充，以在渠道控制中取得平衡。地域广大、客户分散的市场，需要有灵活的、可供选择的多种渠道模式。4、 求发展，树品牌，而非谋生存联想、方正、清华等国内知名 IT 厂商纷纷采取专卖店、电话直销售、独家代理、网上在线等各种渠道整合方式，不仅将其产品传送给用户， 更树立起企业的品牌， 渠道企业的品牌， 为企业的长远发展奠定了坚实的基础。二、 渠道整合的时机的把握设立多种渠道，进行多种渠道整合，意味着IT 厂商应善于把握时机，解决渠道冲突。企业直接销售（比如销售队伍、电话销售、网上销售）和直复销售间的冲突是可以解决的。 客户有更多的购买选者， 交易在几个渠道间转移， 对企业来说并

12、不产生根本冲突。直接渠道与间接的分销渠道间的矛盾， 如果不好好解决， 就意味着合作伙伴的分道扬镳， 可能为竞争对手带来机会。 因此在渠道整合时， 首先应注意以下两个问题：1、 价格 对于分销商来讲， 价格就是利益， 如果直接渠道同一产品的销售方面可以有更优惠的价格， 这是他们最不能接受的事情。 而且客户也迷惑不同渠道间的价格差异，影响其购买的决策。2、 产品差异 为了解决必要的不同渠道不同定价的现实， 制定特定渠道的产品差异是非常必要的， 也许这些差异并不那么明显， 但细微的差异是的价格差异在渠道整合模式， 面对不同目标客户群体的不同需求， 他们完全能够接受他们自己选择的现实。企业不同渠道既相

13、互独立又相互竞争，这就要求IT 厂商在进行渠道整合前必须将价格，产品差异，告知渠道企业，并召开多客户研讨会。一家IT 厂商，曾以直邮的方式散发宣传手册， 邀请其潜在客户参加该企业的地区研讨会， 同时邀请该企业各地的代理商。 在研讨会上， 企业的高级销售经理为公司的软件产品作宣传， 随后有兴趣的客户与地区代理建立联系， 代理们负责客户的售前、 售中和售后服务。通过这种方式，该当年企业得到 150 宗交易，超过1500 万美元的业务量，而且藉此进行渠道整合，并获得分销商的信任。三、渠道整合的几种形式a) 渠道分销与在线零售相结合虽然网络经济的泡沫已经破灭， 但随着互联网的健康发展和网民队伍的扩大，

14、渠道的一个重要发展趋势仍是在线销售。美国 Dell 公司凭借这一法宝，迅速占据了同行业第二的宝座，锋芒直指老大哥 Compaq；同样，Amazon公司凭借网络在线销售图书， 在短短几年时间， 其市价总额已经超过了全球最大两家图书销售商市价总和。 此外， 很多其他在线销售商都取得了巨大的成功， 在传统营销模式前，在线产品销售显示出巨大的优势。首先， 在线销售有着其他渠道无法比拟的方便性和交互性， 利用网络， 商家可以为消费者提供每年365 天、每天 24 小时的家庭购物的便利性，消费者足不出户便可选购自己喜爱的产品。 其次， 利用在线销售， 商家可以节约大笔投资费用，如庞大的库存管理费用、长期的

15、资金占用费等。利用低成本优势，在线销售价格优势非常明显。 对市场需求高效、 便捷的反应提高了库存周转率， 大大增加了投入收益比。例如作为一家开发汉化翻译工具软件、 Internet 网络工具的软件公司， 实达铭泰的产品包括东方快车翻译工具、 东方网神搜索工具、 东方卫士网络健康工具以及即将发布的东方网译网页翻译工具等。 这些产品具有一个共同的特点：易用、方便，对用户的技术要求少。因此，为了以最低的成本将这些优质产品提供给客户， 实达铭泰在与连邦等公司联合进行一级分销之外， 也积极利用网络进行在线直接销售， 投入巨资建设 网站， 进行产品销售。 2000年 6 月 18 日， 实达铭泰举行 “东方网神” 首发仪式， 当天网站销售量就达到 200 多套，引起同行广泛关注。在线销售更多地被视为面向未来的软件销售渠道的话， 而经销商分销体系的建立和管理依然是现今渠道的重点。 原因是多方面的， 首先是在线销售存在的不足：在我国，网民总量虽已突破1000 万，但相对而言，这个数字仍然太小；同时，我国在线销售服务速度也不尽如人意，看一看网上生存试验的过程和结果，我们没有理由为在线销售欢呼； 此外， 上网费用过高， 网上信息