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1、绩效与薪酬管理课程论文LG 电子公司绩效考核案例分析2009年 10 月 23 日1LG 电子公司绩效考核案例分析LG 电子公司绩效考核案例分析一、公司背景LG目前是韩国第三大公司，属下有44 家公司，在全球有大约300 个办事处和下属企业。 LG在 1958 年建立了韩国第一家电子公司LG电子 ( 其前身为金星公司 ) ，并且率先在韩国成功地开发出收音机、电冰箱、空调器和洗衣机。作为一家先锋企业， LG电子在过去 40 多年间一直领导着韩国的电子工业。LG以其在韩国国内最先进的技术为基础，成功地开发出了用于数字电视的核心芯片，并率先在世界上开发出了60 英寸 PDP。LG电子作为一家大型电子
2、和通信业的全球性企业，以数码显示器与媒体、信息通信、数码家电等三大事业为中心，拥有遍布世界各地的76 个当地生产法人、销售法人和研究所，员工达64,000 余人。 LG电子成功地将数码时代的核心技术集于一体，持续推出光存储器、DVD播放机、家用空调、微波炉、吸尘器与 CDMA终端等产品，并领先推出数码电视、互联网家电以及下一代移动通信等数码产品。 LG电子正在进一步加强其核心竞争能力，以进一步在数字时代巩固其在电子产品、电子设备的领导者地位。但是在 2001 年时，由于经济环境的巨大动荡，价格战越演越烈，LG电子公司也承受着多方面的压力。由于前两年的迅速扩张，海外需求逐渐增大，但是 LG电子公
3、司并不能保证足额的生产任务，并且生产质量开始下降。与此同时，由于组织的过于臃肿，导致人浮于事，效率低下的情况在公司常有发生，面对困境， LG公司才恍然醒悟，决定实施改革。LG首先进行了组织机构的调整，使组织更加扁平化，将原来6 个但当， 15个部、 39 个 Team减少为 6 个担当及室， 29 个 Group。给中方管理者赋予更大的权力，简化管理程序，提高办事效率和工作积极性。其后是进行裁员，LG公司在 2001 年初有 911 人，精简人员至 550 人。约 40%的员工离开了公司。之后是薪酬调整，大幅度调整工资水平，全公司的工资水平在原来基础上总体上涨38 %。然后就是进行了绩效考核的
4、调整，薪酬体系的调整虽然能在某个时段起到一定程度的激励作用，但这并不能长久的激励员工和确保优秀人才，在公司能力主义、成果主义为中心的人事政策导向下，人力资源部对绩效考核体系进行调整。2LG 电子公司绩效考核案例分析2002 年底， LG电子公司的情况开始好转，其后的几年发展状况也较为乐观，在全球著名的美国财经期刊商业周刊评选的“2004年度 IT 业界百强企业”中，韩国LG电子荣登榜首，以最大增长幅度、最快增长速度和本年度最佳的收益率等综合优势，在评选中超过IBM、戴尔、三星电子，一跃成为世界最佳 IT （情报通讯）企业。二、LG电子绩效考核体系依据公司的职级、职能划分制度，公司的绩效评价分为
5、三大类：1、事务职评价； 2、技能职评价； 3、特殊职评价。本文将以技能职评价为例作为分析重点。首先，评价组织机构由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务。考评的评价者包含被评价者（自我评价） 、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。毫无工作经验的其他职务类别工作未满6 各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用最近两年评价结果的平均。其次，实施频度、评价时间如下：1、绩效评价以 1 年（ 1
6、月 1 日 12 月 31 日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。2 、实施频度和评价时间一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间。评价类别实施频度评价时间事务制评价一年一次（有不定期的中间检查）月下旬技能职评价每季度一次（每季只评分不定等级）每季最后一个月下旬特殊职评价每月一次（每月只评分不定等级）下月上旬然后，评价结果等级分布比例是根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按S、A、B、C、D共 5 级进行分布。评分方法3LG 电子公司绩效考核案例分析与评价等级的设置方法如下：1、个人绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。
7、2、个人相对评价阶段：按照个人绝对评价得分名次和相应的个人最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。最后，公司为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理过程中。做法如下：1、教育开发：管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。2、调动调配：管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力。3、晋升：在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。4、提薪及奖金：绩效评价结果将作为升（降）号薪酬及奖金给予的参照依据。注：本制度中使
8、用的专用术语定义如下：1、绩效评价为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序、个人绝对评价根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分、个人相对评价由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评价等级分布确定个人别的最终评价等级。、部门评价总经理各部门进行的评价必须统一为下列等：S卓越； A优秀； B一般； C差； D很差三、技能职评价细则（以工作内容为中心）（一）评价对象及要素1、评价对象：技能职2、评价者：直属上级和次上级，各自的评价权重按相应评价细则的规定计算。3、评价期限:年度评价： 1月 1日 12 月 31日季度
9、评价：每一季度（ 1 月 1 日-3 月 31，4 月 1 日-6 月 30 日，7月 1日-9 月 30日，10月 1日-12 月 31日）4LG 电子公司绩效考核案例分析4、评价方法（ 1）季度评价：依照相应的评价细则每季度进行的评价。由于技能职评价的一致性和部门内科室的多样性和评价者的多样性，必然导致初始评价结果的不平衡，为了尽量弱化这种现象，评价者在依照评价细则评价完成后，部门人才开发委员会可根据部门内各科室（班组）的业绩、不同岗位的特殊性制定相应的平衡方案，经人事科审核确认后，即可实施。 （注：平衡方案只是为了让评价的结果便于比较是对初始评价结果的再处理，而不是对初始评价结果的修改）
10、计算出各自的排名次序，并将名次作为季度评价得分。（ 2）年度评价：将四个季度评价得分简单平均，得出个人别年度评价得分。然后在部门内进行排序，结合相应类别当年度技能职评价等级分布比例，确定技能职人员的最终评定结果。第一季第二季度度得分+ 得分+4第三季第四季度度得分 +得分= 个人年度最终得分个人年度评价得分评价方法个人年度评价图示等级分布比例个人最终评价等级（二）评价项目1、业绩评价5LG 电子公司绩效考核案例分析各部门根据生产任务情况及其侧重点，结合各班组评价结果，对班组长职位及以上技能职进行的评价。2、能力评价项 目定义着重点评价尺对应分数 1/4 2/4 3/4 4/4度理解能力 正确判
11、断所指是否在业务指示、执行过程中正确理解业务卓越10示业务内容、重点核心并消化？优秀8意图及事情状是否了解部门或上级的方针并反应于工作中？良好6况的能力普通4是否对新的事情或状况能够正确理解？较差2解决问题 为实现某种目是否能够找出所担任业务的问题或树立有效卓越30能力的或采取有效的解决问题的方案？优秀24方法技巧，改是否发现问题制定报告书提交公司解决？良好18变现状的能力。 是否为实现目标和解决问题努力寻找并着眼普通12于合理的新方案？较差6发现问题后是否随时采取有效措施解决问题？业务执行能力业务知识领导能力按期完成所担接受任务，是否利用最恰当的方法有效地予卓越30任任务并明确以处理？优秀2
12、4提示所执行业遇到难关 ,是否能坚持不懈地完成任务？良好18务结果的能力是否经常检查确认日程计划并按时完成？普通12较差6为圆满执行担是否充分理解、熟知执行担当业务所需的法卓越15当业务所需的规、程序、方法等专业知识？优秀12专业知识和一是否广泛掌握执行担当的业务所需的有关知良好9般知识识、电算能力以及一般常识，并予以应用？普通6较差3组织、协调本是否能组织本班组员工高效工作？卓越15班组员工团队是否能促使本班组员工和睦相处、团队协作？优秀12协作、高效工是否能关心本班组员工，鼓励优秀、班组落良好9作的能力后？普通6较差3（评价者 1）直接上级评价小记（评价者 2）次上级评价小记（评价者 3）评价小记（若有的话）合计：（评价者 1）* 权重 + （评价者 2）* 权重 +（评价者 3）* 权重
