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1、MSC1总经理手册总经理手册序言中国营销标准之总经理手册作为企业标准丛书的开路先锋，劈荆斩棘而来，当您手捧此书时，我们为您骄傲，因为我们知道，您能到达这个位置必定是付出了比常人多出十倍的努力。您太辛苦了，作为营销人，我们总盼望着为您做点什么，此书并不是限制才智发挥的，而是可以让您更佳地发挥您才智的工具，助您事半功倍，也祝愿此书能成为新一代职业经理人指明方向，规范行为的标准。但我们决不将此书当成圣经，因为我们坚信科学永远是持续发展的第一生产力，由此，中国营销界首界金鼎奖得主将为此书注入永恒的生命力。附表1董事会决议年 月 日，董事会议决定，为了加强企业经营管理能力，增强企业外部竞争力，特任命 同
2、志（先生或女士）为我企业总经理。任命时间为 年 月 日。（各董事签名） 董事长：年 月 日任 命先生兹聘任 同志为 公司职务对董事会负责，行使董事会授予的对 公司的经营管理权，此任命即日生效。董事长：年 月 日附件二：企业战略规划一、 决策机构：董事会二、 参与者：董事会全体成员三、 总经理担负工作：参与审议，并提供参考依据四、 企业战略规划内容：（见附表）附表2企业战略规划一、企业使命二、企业方针三、企业目标四、经营战略确定企业战略规划程序：经营战略遴选及确定确定企业目标制定企业方针制定企业使命一、企业使命企业使命包括两个方面的内容：企业哲学和企业宗旨1、企业哲学定义：企业哲学指一个企业为其
3、经营活动方式所确定的价值观、信念观、和行为准则要素：A、企业价值观 B、企业信念 C、行为准则标准范本：IBM企业哲学A、尊重个人.这虽是一个简单的概念,但在我们公司,它却占去了管理者的大部分时间.我们在这方面，所作的努力超过了其它任何方面。B、我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。C、我们的信念是，即所有工作任务都能以卓越的方式完成。2、企业宗旨定义：企业宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。要素：A、明确企业宗旨，有关键性作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略是不可能的。B、宗旨的持续确定特征。一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在
4、遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。C、企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。D、确定组织宗旨，首先确定它现有的和潜在的顾客，再考虑企业的经营业务是否适当？是否应改变其经营业务。标准范例：（可口可乐公司）可口可乐公司整个90年代的使命： 到90年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得更加强大。我也不排除为这方面
5、的顾客提供适当的服务。很可能我们将从事现在尚未涉及的行业。然而，我们不会远离我们的主要优势：顾客对我们产品完美无缺的印象；名列前茅、独特的联营系统；对世界各地工商界情况的详细了解和良好的关系。在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有率而持续奋斗。总的说来，工业市场不属于我们的经营范围。二、企业方针定义：方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施的框架结构。要素：A、方针来自企业的历史，传统和早期的事件。B、方针应有助于成功地实现企业的目标和战略的实施。C、方针的制度受
6、政府政策，法规的影响。D、方针的制定受竞争对手的影响。E、方针应随着环境状况和企业目标的变化而重新评价。标准范例：（IBM）开放方针公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人（包括最高管理层的成员）讨论所关切的管理活动或决策方面的问题。企业目标1、企业目标要素A、目标是企业试图达到其追求的基本任务的一个长期。B、目标是可度量性，可以使我们有可能知道组织，是否达到其预期目标。C、目标是可表达性，可以使所有有关人员知道是什么。D、现实性，是依据环境所允许的。E、目标对于一个公司的成功是至关重要的。F、目标确定的过程受内部和外部股票持有者的制约。标准范例1、盈利能力用利润，投资收益率，每股平均收益，销
7、售利润率。A、4年内使税的投资收益率增加到15%。（A、B类）B、3年内使利润增加到5000万。（A类）2、市场用市场占有率，销售额或销售量A、3年内使销售总额达到6亿元。（A类）B、3年内产品类市场占有率达到35%。（A、B类）3、生产率用投入产出率或单位产品成本来表示3年内每个工人的日产量（每天8小时计）提高10%4、产品用产品线。产品的销售额和盈利能力。例：产品线扩大，增加5种产品。（A类）5、财务资源用资本构成，新增普通股，现金流量，流动资本，红利偿付和集资期限。例：3年内流动资金量达到2000万元。（A类）6、研制与开发用花费的货币量或完成的项目表示。（1）3年内将研发费用提到占销售
8、额的5%（2）3年内开发出68个新项目。（A类）7、人力资源用缺勤率，迟到率，人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将实施的培训计划数来表示。8、顾客服务用交货期及顾客不满程度来表示。3年内奖顾客的抱怨减少35%四、经营战略 战略形势1、 外部分析外部环境的多变性构成了组织的生存空间。尽管外部环境包括组织外围的各种因素，但评估的焦点主要集中于那些对组织有影响的外部因素。区分外部环境的两个特征能对我们有帮助，即广义环境特征，它包括所有组织都必须面对的一般环境影响；竞争性环境特征，它包括组织经营所处的环境、任务或行业的某些特定特征。广义环境因素包括许多普通势力，但通常考虑下面几类
9、： A、经济势力 经济环境的许多方面都会对公司产生影响。经济增长的潜在速率和经济衰退、萧条、恢复、兴旺的循环周期都会影响公司面临的需求水平，失业水平和构成既影响公司产品，也影响劳动力投入的效力。另外政府企图控制经济也会产生重大的影响。 B、社会文化势力 社会文化因素形成了人们的生活、工作和消费方式。 C、人口因素 人口的绝对规模及其增长率也构成战略制定者应同样关心的中心问题。 D、政权与政府 中央与地方政府确立了公司在经营中必须遵循的法律框架。如竞争法中规定了一家公司在实施其外部扩张战略时能否兼并另一家公司。政府也是某些公司的主要客户。国家之间关系的变化也将影响许多公司的前景。 E、技术因素
10、技术的进步，能开创新的市场，改变同一待业竞争者之间的成本优势，并淘汰一些现有的产品和服务。 对于同在某个具体行业的公司来说，由这些因素所决定的状况本质都是相同的。竞争环境的评估包含了对影响公司经营所在待业的各类因素的考虑。1980年，波特提出了著名的行业结构分析法，认为在一个行业中有5种基本力量，如图所示。潜 在 进 入 者新进入者的威胁供方侃价能力行 业 竞 争 对 手现有公司间的竞争供 方买方侃价能力买 方替代产品或服务的威胁替 代 品 F、新进入者的威胁 进入一行业的难易程度是该行业竞争程度的一个关键指标。从一个公司的角度来看，进入的限制越严，来自新竞争者的威胁则越小，公司的地位也就越安
11、全。 构成进入某待业的障碍的因素包括以下这些：a规模经济：处于低成本竞争地位的现有公司将阻碍新公司的进入。b绝对成本需求。进入某行业需要的资金支出越大，可能进入该行业的公司数量则越少。c产品差异。产品差异形成了行业现有公司产品的独特 性，并且导致部分客户对品牌的偏好，而这是新公司难以超越的。 G、买方侃价能力一般来说，买方此种能力越强，他们的压价能力则越大，因而减少了行业利润。决定侃价能力的因素包括：1） 产品购买者的集中程度和多寡；2） 购买在买方成本项目中的重要程度；3） 供应商转换成本；4） 产品标准化的程度。H、供方侃价能力供方通过提高产品价格也能更多获取该行业的利润。影响供方侃价能力
12、的因素如下：1） 如果供货集团被一些公司所把持并且比其所供应的行 业更为集中；2） 售给该行业的产品无替代产品；3） 该行业不是供应商的重要客户；4） 供方产品是买方的重要进货渠道。波特指出，劳动力可被看作是供方，并能在许多行业中起作用。一般来说，买方与供方的侃价能力对其盈利会产生影响，他们的侃价能力越强，企业的盈利就可能越低。I、 替代产品的威胁替代产品的可供选择性将影响到对待业产品的需求。对单个公司来说，主要问题是替代产品可能侵蚀其活动能力的危害性程度。J、 竞争对手的威胁现有竞争者之间的抗衡强度是众多影响因素之一，包括如下这些：1）争者的数量及其相对规模，即集中程度；2）行业增长速率缓慢
13、增长的待业将面临日趋增强 的竞争；3） 产品差异程度产品差异范围越小，则价格竞争 愈趋激烈；4） 存障碍程度即公司发现退出行业的难度。例 如，因为已经以低的清算价格使公司资产专门化，他们就有可能留在该待业中，从而导致竞争的加剧。 公司运用一些战术追求与相对竞争对手的竞争优势，波特将其称之为“运用欺诈手段图谋利益”。一般是有关价格、促销、产品更新和服务水平方面的策略方式。任何一家公司在这些方面采取的行动都可能引发待业中其他公司的竞争反应，其报复反应程度将取决于行业中公司间相互领带的程度。公司间报复反应程度越大，则竞争对手间竞争程度越发激烈残酷。K、战略群体 一个行业并非仅由以相同方式相互竞争的同
14、等公司所组成。一个待业内的公司在规模、产品、产业技术、资源、技巧、文化和大量的其他属性上都存在着差异。这些差异意味着行业内的各种组织力量不会对所有公司产生同样的影响，因而并不是行业内的所有公司都会相互竞争，特别是每个行业一般都有几个紧密竞争公司群。战略群体是这样的公司群，它们彼此相互竞争，而且群体内的成员都遵循相同的，不同于其他战略群体所遵循的基本战略。战略群体分析意在加深对某行业内竞争本质的了解，这也有助于明确一个待业内更为具体的机遇和风险。高层管理人员必须对公司处于不同战略群体的哪个位置更好作出判断，而有否可能进入环境更有得的战略群体被认为是一种机遇。战略群体之间的转换障碍的存在意味着转换要付出代价。必须克服战略群体间的进入障碍和
