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1、企业战略与企业组织架构、流程 陈达夫 新浪博客 2007-08-13 17:59:42 大 中 小对于企业改制的宏观问题，在上个世纪90年代初，就是企业（包括各种所有制企业）谋求生存与发展最至关重要的一个根本问题。十几年来，各级政府运用了多种政策手段进行调节，甚至时时伸出权杖直接干预企业的生产经营活动。在企业与个人命运生死攸关面前，各地企业通过政治公关、上市、自主创新等等企业活动来稳定市场地位，有的企业顺利地实现了角色转变生存下来，也有一些成为行业领头羊，甚至有的企业建成国际知名领导品牌。先大致阐述企业发展的脉络及其总体特征如下：1强权政治管制时期这一阶段，讨论企业的生存与发展是没有多大意义的
2、，政府操控一切经济行为和较少的流通市场。在国有企业内，不存在国有股失控现象，只有管理水平不够的问题，可以说是不存在执行力问题的，因为有强大的国家机器保障各项行政命令的落实。这一时期的企业文化和执政党的政治思想工作没有区别，“上纲上线”的教条主义将职工的个人行为与严厉的政治惩罚相挂钩，约束职工的手段具有多样化和强制性特点；同样，空泛抽象的意识形态指导着管理学理论，管理者也难以真正理解西方管理理论与现代企业运营理念，直接导致国企管理者严重的行政管理作风和习气，伴随企业规模的扩展，领导力瓶颈不断凸现，到现在都是具有深远的消极影响的，而市场竞争的压力却正在不断加大。 2政治体制民主化时期随着民主化进
3、程，市场经济体制的日益完备，各种所有制企业都将在同一市场平台上展开竞争来决定生存与发展的命运，企业经营的自主性使得过去约束职工的多样化和强制性手段不复存在。在这一时期，传统的目标管理制度和责任考核体系逐渐丧失过去的作用，甚至可以说，约束员工的手段仅仅压缩到“物质惩罚”和“辞退”。客观地看来，目前国内大多数企业均尚未超越这一阶段。3多元市场竞争时期市场经济体制的完善，随着企业与资源彻底进入流通市场的多元化蓬勃发展，劳务与人才市场的逐步成熟，“物质惩罚”和“辞退”已经不足以影响到员工的生活与再就业问题，这样，即使是建立了相对规范的现代企业管理模式和运营体系，企业全员的执行力问题仍然日益严重地成为各
4、个企业讨论和思考的焦点。如何寻求与创制一种全新的、可塑性的、能够帮助企业和员工实现“学习与成长”的执行力企业文化？在随着既往的企业目标管理制度和理念的必然过时后，这是近几年来国内各类企业都面临的严峻现实和复杂课题！一、所有制和方向及框架问题针对以上现实，首要的前提是必须要解决好这两大问题，即所有制和方向及框架问题（包括各种所有制企业）：第一点，所有制，是根本问题，主要涉及产权制度改革与法人治理结构；第二点，方向及框架问题，主要是指企业战略与组织结构治理。 （一）产权制度改革这是国企生存与发展的第一大问题。现在再来讨论“企业是否应该进行产权制度改革”已经没有必要，目前是改革的时间、策略以及“坚持
5、与否”的问题。股份制改造，是很多企业通常采取的策略，但即使是在与法人治理结构1得到复制与移植后，国企仍然存在管理水平差、效率低与社会负担重等几大显著特点，经营亏损，甚至破产的现象还是层出不穷。这就产生了国有股影响力过大，管理层责任感严重不足，甚至损害国有资产的行为时有发生。股权分置，是为了弱化国有股管理失控的消极影响，也为了提升国有企业管理水平，实现上市公司天然的本质属性-企业社会化（产权与管理权分离的自控性，一旦失控，即可通过被并购来获得新的管理），市场现实迫使政府必然要求国企在股份制改造后尽快实施，一般是通过一定的技术性的方案，实行更多的社会流通股，比如管理层收购（MBO）、出售国有股、并
6、入其它性质股份等方式。目前，由于股权分置关乎政府、社会员工和企业的利益博弈关系，因此很多企业都迟迟没有很好地进行。更进一步说，股权分置并非万能钥匙，它解决了国有股失控的责任问题，但目前仍然存在单一最大社会股东失控的管理责任与效用相矛盾的问题！由于这涉及更为深入的立法与政府治理问题，此处不过多地分析。但从企业治理机制上讲，至少要求企业进行规范化管理与经营，以增强对政府的“游说权”2。 版权所有（二）企业战略与组织结构治理这是包括国企在内的所有企业生存与发展的第二大问题。1企业战略决定了企业未来的发展方向与基本经营管理策略的形成。是企业生存与发展的核心问题。当前国内企业高层领导方面，往往容易存在
7、两种不好的具体表现，一是不重视战略与规划，对国内企业而言，尤其是传统型国企已经是由来已久；二是误解战略，甚至高层将战略引入真空状态，与执行团队出现事实隔离，在现实市场竞争中的消极表现比比皆是。基础性产业企业由于资源的相对垄断性地位，表现得最为突出。而政府通过促进经济发展与提升企业管理水平，来实现提升全民生活质量和解决社会问题的行政管理目的，对行业内的相关垄断性企业支持力度减弱，一旦引入竞争参与者，或者许可社会其他资本进入国有股，传统企业在经过“无所谓”的不作为之后，在应对全新的竞争态势面前，往往叫苦不迭手足失措。那么，企业该怎样调整外部竞争策略与调节内部管理机制？必然首先需要企业有战略指引方向
8、，这也就是说，企业领导层的战略理念和个人使命感非常重要。笔者以为，这也正是国内企业不规范的结果和不得已的口号。我们可以进行战略部署，比如利用优质资源形成市场领先战略，放弃“鸡肋”资源形成市场转移或紧缩战略对于地区资源（指特定地区的垄断性资源）独占型国企而言，最有必要的就是在竞争发生之前或竞争开始之初，通过利用优质资源与资金实力形成市场领先战略、行业并购战略和相关多元化战略迅速作强和做大。从市场竞争的角度出发，这就是说，我们的国企领导和其他重要管理者要具有“狼性”，要有先人一步的统帅战略眼光，要有过人的市场洞察力、创新管理能力、团队领导力和坚持不懈的工作作风。 版权所有2组织结构治理，关系到企
9、业战略依靠什么样的团队执行？以及如何确保高效执行？这是企业生存与发展的重要决定力量。在此，本人将组织结构问题作为一个独立的重点内容，在下面加以适当展开。二、组织结构与流程问题，是战略执行成败的载体 据多家权威咨询机构与财富杂志统计，现代企业管理史上战略被搁置或战略失败的案例，占战略制定单位70%以上；而CEO失败的原因3则犀利地指出，大约70的CEO失败的原因大多不是战略制定本身存在问题，尽管他们有优秀的、甚至是卓越的战略领导才能和最优秀的管理分析师，但还是败在了“公司战略执行不到位”上。为什么会出现“公司战略执行不到位”呢？经过周密调研与分析后发现，除极少数企业是因为高层领导朝令夕改以外，主
10、要的失败原因基本上都是出在组织承受能力及其组织基本执行力上。企业的组织承受能力，是一个管理学和组织行为学上专业的术语，比喻企业组织事实上就是一个单一的具有适应能力的虚拟人，其承受能力取决于机体内部整体组合的结构能力。除存在绝对的资源独占或技术领先外，企业能否具有真正的竞争力，是由内部各单元组合形成的整体承受能力所决定的。正因为组织承受能力不够，才直接导致战略无法实施或中途搁置，甚至是战略失败现象的发生。比如，德隆系的坍塌，格林柯尔系和科龙的变故等，都直接证实了这些问题的深度影响。所以，在一定时期，企业的投资行为必须建立在不断地通过强化管理，带来主营收入逐步提升的基础之上。具体来说，组织承受能力
11、，除了企业实有资产和负债能力外，实际上就涉及到企业组织结构变革和调整、流程优化或再造、管理人员的综合能力等多个方面。而企业的组织承受能力又直接决定了企业的组织执行力。 如何调整和提升企业的组织承受能力，建设强劲的组织执行力呢？这是企业管理者需要加以认真对待和慎重考虑的。这里重点讨论如下几个问题。（一）组织结构治理美国钢铁大王卡内基这样说道：“将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍是钢铁大王。” 可见，组织结构治理是多么重要！所谓组织结构治理？实际上就是对原有的组织结构进行诊断后所作的优化、整合和协调，核心的工作内容就是进行组织设计，通常包括两大
12、方面的任务：一是“分化”，把组织中要完成的任务划分为具体的工作，由不同的职位、不同的部门来承担；二是“整合”，即是在分工的基础上取得各职位、各部门和各层次的协调运作。由于市场环境和资源条件等的不断变化，如何在这两大方面进行更好的设计并适时地推行，寻求最大的组织内部整合效果？这就是一个非常专业和重要的工作。这里不对组织结构治理作进一步的介绍，仅简要针对两个关键问题适当加以展开：1组织结构治理与企业战略的关系。根据钱德勒的研究，企业战略对企业的组织设计起着决定性的作用。同时，我们也可以说，组织结构的变革也可以引导企业新战略的形成、执行和发展。这是相辅相存的。 版权所有2组织结构与企业关键性人力素
13、质的关系。关键性人力素质问题，对战略执行至关重要。并不是说企业有了战略，并进行了组织结构优化治理与流程优化或再造，执行力就没有问题了。这里不过分深入地分析这一结论。仅介绍一个案例，实达集团曾斥巨资聘请麦肯锡咨询公司为其做组织结构治理工作，将原先的独立事业部制改为销售资源共享的产品经理制。这一设计本身没什么问题，几乎所有的电子与家电类企业都会这样设计。但是，由于产品经理大多数是由原来的工程技术人员调整而来，最终导致这一团队根本无法承担为客户提供整合营销服务的职能，甚至比过去组织结构条件下的营销执行力降低了75%，导致企业整体营收业绩的明显下滑。这个案例对国内很多传统型的国有企业非常具有针对性。国
14、内的很多企业的高层管理者基本上都是从一线提拔上来的，多年来的国企环境没有形成真正符合企业员工学习与成长的良好企业文化，而市场与企业管理在日益变化，面临知识结构和能力结构双重老化的问题，局限性是非常明显的，因为“学习与成长”问题正是企业其它一切活动的根本。在对组织结构进行优化后，还有更重要的问题需要解决。从“低成本”战略的角度考虑，企业的很多产品和服务的成本中可能包含了顾客不需要的功能，这是单一层次的，通常可以做出“差异化”的产品和服务营销组合来予以解决；但是，企业事实上还在提供给顾客的产品与服务的成本中，添加了很多企业内部一些不必要的或者是过于繁琐的管理流程与业务流程，这些都将作为财务指标依据
15、类别加入到定价中，并直接伤害顾客的权益影响购买需求。从另一个方面讲，企业优化组织结构和流程再造，也是节约运营成本的必要手段，从而将企业主要资源用于对客户的运营管理和进行战略投资，实现对更多的其他收入来源的开拓。 （二）流程的优化或再造流程优化或再造，是企业社会化和市场竞争的结果，我们需要高效地为客户提供性价比高的产品与服务。流程优化或再造不仅关注企业内部管理流程的优化或再造，更主要是关注针对顾客的业务流程的优化与重组。对企业内部管理流程进行优化或再造，是为了通过高效率的工作创造更多优质的产品与服务；对业务流程进行优化或再造，是为了有效管理企业与顾客之间的价值链，以帮助企业如何缩短交易链条，并保持交易流程的透明度。一般来说，流程优化或再造是通过考察企业流程的发生（员工工作行为的起点）、发展（进行过程）和终止（抵达需求客户、反馈及处理情况），确定描述、分析与分解整个企业活动的全过程，重构与企业所有过程相匹配的运行机制和组织结构，实现对企业全过程的有效管理和控制，能够使企业真
