第六节 建设项目管理

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1、逐网站统计手册首页第六节 建设项目管理JiE1 L- -J* 来源：石油化工工程建设概算实务2003版|更新日期：進页内链接：项目管理组织；项目管理方式；项目经理；项目控制；控制措施及方法；工 程建设监理；监理的性质；监理实施过程；项目资金筹措一、概述项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结 合的产物。实践证明，在经济建设领域中实行项目管理，对提高建设项目质量、缩短建 设周期、控制建设投资都具有十分重要的意义。一般而言，项目管理系指在一定的约束条件下（如时间、质量、资金等的限定），为 达到项目的目标对项目所实施的计划、组织、措施和控制的过程。一定的约束条件是制

2、订项目目标的依据，项目管理的目的就是保证项目目标的实现。由于项目具有单件性和 一次性的特点，因此要求项目管理必须具有科学性和严密性。建设项目管理是项目管理的一个重要分支，是在建设项目的生命周期内，用系统工 程的理论、观点和方法进行有效的规划、决策、组织、控制和协调的管理活动。建设项目的管理者是多方面的，由参加建设活动的各方组成，包括业主（建设单位）、 监理单位、总承包单位、设计单位和施工单位，一般由业主（建设单位）进行工程项目的 总管理。建设项目管理可分为以下几种形式：全过程的建设项目管理包括从编制项目建议 书至项目竣工验收交付使用的全过程，由业主（建设单位）进行项目管理；设计阶段建 设项目管

3、理称为设计项目管理，一般由设计单位进行项目管理；施工项目管理发生在 建设项目的施工阶段，一般由施工单位进行项目管理；由业主（建设单位）进行的建设 项目管理如果委托给建设监理单位实施监督管理则称为建设监理，由建设监理单位进行 项目管理；由业主（建设单位）进行的建设项目管理如果发包给总承包单位实施管理， 则由总承包单位进行项目管理。二、项目管理组织 TOP（一） 组织的概念“组织”有两个含义，第一个含义是静态的，指组织机构，即按一定的领导体制、部 门设置、层次划分、职责分工等构成的有机整体，其目的是处理人和人、人和事、人和 物的关系；第二个含义是动态的，指组织行为，即通过一定的权力和影响力，对各种

4、资 源进行合理配置，去实现和达到一定目标的行为。（二） 项目组织形式建设项目管理的组织形式应根据工程项目的特点、工程项目承包模式、业主（建设单 位）委托的任务及承包单位自身情况而定，在项目施工阶段常见组织形式如下：1直线制组织（图 2-6-1）图 2-6-1 直线制组织图这种组织形式的主要优点是机构简明、权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速 隶属关系明确、人事关系明确。缺点是实行没有职能机构的个人管理，这就要求决策者 懂得各种专业业务、懂得各种知识技能，成为“全能”式管理者。2职能制项目组织（图 2-6-2）职能制项目组织是在项目经理领导下设一些职能机构，分别从职能角度对基层进行 业务管理，

5、这些职能机构可以在项目经理授权范围内，就其主要管理的业务范围，向下 下达命令和指示。图 2-6-2 职能制项目组织图3矩阵式项目组织（图 2-6-3）图 2-6-2 职能制项目组织图图 2-6-3 矩阵式组织图矩阵式组织是将项目组织机构与职能部门按矩阵方式组成的机构组织。矩阵中每个 成员都受项目经理和职能部门的双重领导，项目经理、职能部门经理对项目成员有权控 制和使用。职能部门负责人在安排人员时，要保证项目的职能服务，根据项目不同的职 能需要配置人员。（三） 项目管理方式 TOP国内外常见的建设项目管理方式有以下几种：1业主（建设单位）自管方式业主（建设单位）自管方式，即业主（建设单位）自己设

6、置 工程建设管理机构或与有关部门组成工程建设指挥部，负责运用建设资金、办理各种手 续及准备场地、委托设计、招标施工、采购器材、监督管理、验收、试车等工作。这是 在我国计划经济体制下大多采用的方式，进入社会主义市场经济后，这种方式将逐渐被 淘汰。2总承包管理方式（也称交钥匙管理方式）业主(建设单位)仅提出工程项目的使用要求，而将勘察设计、工程施工、设备材料 的采购供应、试车验收等全部工作都委托给一家工程承包企业(承包商)去做，竣工以后 接过“钥匙”即可使用。承担这种任务的工程承包企业主要有工程公司、咨询公司、设计 院或由有关单位组成的联合集团，但都必须具有相应资质。3三角管理方式由业主(建设单位

7、)分别与工程承包企业和咨询公司签订合同，由咨询公司代表业主 (建设单位)对承包企业进行工程管理。业主(建设单位)与承包企业签订的合同为承揽合 同，业主(建设单位)与咨询公司签订的合同为委托合同。这是一种国际上通行的传统工 程管理方式。(四) 项目经理 TOP项目经理是企业法人代表在项目上的全权代理人。在企业内部，项目经理是项目实 施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理 各项事务，因此项目经理是项目实施的最高组织者和责任者。1项目经理的任务(1) 确定项目组织机构并配置相应人员，组织项目经理班子。(2) 制定各项规章制度和岗位责任制，组织项目有序地开展工作。

8、(3) 制定项目的总目标和阶段性目标，进行目标分解，制定总体控制计划并实施控 制，保证项目目标的实现。(4) 及时、准确地作出项目管理决策，严格管理，保证合同顺利执行。(5) 协调项目组织内部及外部各方面的关系，并作为企业法人的代表在授权范围内 进行有关签证。(6) 建立完善的内部及外部信息管理系统，确保信息畅通无阻，保证工作高效率进 行。2项目经理应具备的基本条件(1) 有广泛的理论和科学技术知识。(2) 有较高的领导艺术和协调能力。(3) 有健康的身体和丰富的工作经验可以认为，一个合格的项目经理，应具有本专业的技术知识，工作上有干劲，能主 动承担责任；具有成熟而客观的判断能力和管理能力；诚

9、信可靠，言行一致；机警、精 力充沛，能吃苦耐劳，能随时正确处理可能发生的事情。三、项目控制 TOP(一) 项目目标1项目目标的概念。项目目标系指一个项目为了达到预期成果所必须完成的各项指 标的标准。项目目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资控制目标。目标 值都是合同约定的。质量目标系指完成项目所必须达到的质量标准，一般均指必须达到 约定的国际标准、国家标准或行业标准；工期目标系指完成项目所必须达到的时间限制； 投资控制目标系指项目投资必须控制在限定的数额内。2.项目分解结构(WBS)。WBS(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)是将承包合同规定的项目范围，象一个家族谱系

10、或目录树一样，从大到小，从上至下逐级进行分解。每 向下分解一个层次，就使一项工作任务的内容更加具体，更加明确。所有与本项目有关 的总部工作、采购和施工的基本工作任务都在WBS中明确标明，清楚地反映各基本单 元间的相互关系，以及它与整个项目的关系。(1) 项目结构分解图项目结构分解图见图 2-6-4。图 2-6-4 项目结构分解示意图(2) 项目结构分析表将项目结构分解图用表来表示则为项目结构分析表。例如图2-6-4 项目结构分解图可以用一个简单的表来表示(见表 2-6-1)。在表上可以列出各项目单元的编码、名称、负责人、成本等项目说明。表 2-6-1 项目结构分析表编码名称负责人成本X XX

11、X10000110001110011200120001210012200130001310013200132101322013221132221323014000141001420014300(3) 项目结构分解方法a.按功能要素进行分解。一个功能面可分为各个专业要素，例如锅炉房可分为厂房、软化水处理、锅炉、供热管道、电气照明、控制仪表等。b.按项目实施过程进行分解。每一个项目单元作为一个相对独立的部分，按实施过程分解则得到各种项目的实施活动。如某办公楼项目可分解为设计/计划、招标、前期 准备、施工、验收、投用/保修等几部分；施工则分解为办公楼主楼和楼外工程两部分； 楼外工程可分解为道路、停车

12、场、绿化、围墙大门等部分。项目结构分解还有其他的方法。应注意的是相同工程其分解方法和内容不尽相同， 应依据本单位内的专业设置和工作分工来编制自己的WBS,繁简适当，不可生搬硬套 其他单位的方法。（二） 项目目标控制的措施及方法 TOP1. 项目控制的含义控制是项目管理的重要职能之一，其原意是：注意是否一切都按预先制订的计划方 案和下达的命令进行。因此，项目控制就是指行为主体为保证在变化的条件下实现其目 标，按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对在实施过程中被控对象发生的 各种实际值与计划值进行对比、检查、监督、引导和纠正，以保证计划目标得以实现的 管理活动。2. 项目控制的类型项目控制

13、一般分为主动控制和被动控制两大类。a. 主动控制。主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防措 施，以保证计划目标得以实现。主动控制是一种对未来的控制，它可以最大可能地改变 偏差将要成为事实的被动局面，从而使控制更有效。b. 被动控制。被动控制就是控制者从计划的实际输出中发现偏差，对偏差采取措施 及时纠正的控制方式。因此要求管理人员对计划的实施进行跟踪，把它输出的工程信息 进行加工、整理，再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差，寻求并确 定解决问题和纠正偏差的方案，然后再送回计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦 出现偏差就能及时处理的一种控制，是常用的一种积极的控

14、制。3. 项目目标控制的措施为了取得目标控制的理想成果，应从多方面采取措施实施控制，大致可分为组织措 施、技术措施、经济措施和合同措施四个方面。(1) 组织措施。组织措施就是对有关人员授予相应职权，确定职责，制定工作考核 标准并实施督促检查。(2) 技术措施。技术措施是目标控制的必要措施，控制在很大程度上是通过技术管 理和采取技术措施来实现的。例如需要对可能的多个技术方案进行技术可行性分析，对 各种数据进行审核、比较，对施工组织设计进行审查，对采用的新设备、新材料、新工 艺进行科学论证等，才能保证控制目标的顺利实现。(3) 经济措施。一项工程的建成投用，归根结底是一项投资的实现。在项目实施过

15、程中，始终贯穿着资金的筹集和使用。要保证资金及时到位，使项目能正常启动和运行； 对具体目标的实现要编制资金使用计划，控制各项费用支付不超过规定值；严格审查设 计修改和工程变更，并控制其费用的支付。(4) 合同措施。合同措施就是业主(建设单位)与各方(含总承包单位、监理单位)签订 合同前要拟订好合同条款，合同条款要详细、具体，便于实施。合同签订后要严格管理， 合同双方责任人都要按时履行合同规定的义务，发现问题要及时处理。4项目目标控制的方法(1) 赢得值定量评估原理赢得值定量评估原理的核心是将项目的进度(相对时间)和工时费用视为一个平面坐 标系的两个坐标轴，将预先计划好的对应于不同进度的预算费用(工作量)标于坐标系统 中，形成一个进度与费用的关系曲线。以此曲线为测量基准对项目的进度与费用执行情 况进行即时监控，并对项目未来的走势作出预测，向项目管理人员提出纠正措施，从而 保证项目的顺利进行及按时完工。赢得值定量评估原理有三个基本概念：a. 已完工作量的实际费用ACWP(ACTUAL COST FOR WORK PERFORMED)。系指项目实施过程中对