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1、人力资源柔性管理初探从福建煤电公司谈起【论 文 摘 要】人力资源管理是现代企业管理的核心，伴随着经济全球化和知识经济的到来，传统的刚性管理模式已经严重制约着企业人力资源管理的创新性和主动性，企业人力资源只有实施柔性管理才能适应当今的竞争环境。通过分析福建煤电股份有限（以下简称福建煤电公司）公司在人力资源管理过程中存在的问题，并从人力资源规划、工作设计、人员招聘与配置、培训职能、绩效考核、薪酬体系及企业文化等方面来阐述构建人力资源柔性管理体系，对其人力资源柔性管理作进一步的研究和探讨。【关 键 词】人力资源 柔性管理 煤电公司目 录一、人力资源柔性管理的内涵 -1二、福建煤电公司人力资源管理现状
2、 -1（一）、公司简介-1（二）、人力资源管理存在的问题及分析-1（三）、实施柔性管理的必要性-4三、福建煤电人力资源柔性管理体系的构建- 4（一）、组织结构的柔性化-4（二）、人力资源规划的柔性化-5（三）、工作设计的柔性化-5（四）、人员招聘与配置的柔性化-6（五）、员工培训的柔性化-7（六）、绩效管理与激励措施的柔性化-8（七）、薪酬体系的柔性化-9（八）、企业文化的柔性化- 10【谢辞】-11【参考文献】-12 人力资源柔性管理初探从福建煤电公司谈起一、人力资源柔性管理的内涵“柔性”一词起源于英语“Flexibility”,在韦氏大词典中，被定于为能够对变革或新情况做出反应或适应的质量
3、。在汉语中的词意为揉屈性，柔韧性，可曲性，弹性，适应性，机动性，原本指物质的一种物理特性，后引申到人，包括人的行为、思想，再扩展到管理领域。管理学上关于“柔性”定义是指“对变化的反应、处理和适应”，即应变能力。柔性管理是一种以人为中心的人性化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，重视人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用，注重平等和尊重，管理采取非强制性措施，在员工中形成一种潜在的说服力，从而把组织的意志和思想贯彻在员工的自觉行动中。它依靠人的心理过程，依赖于从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，依据企业的共同价值和文化、精神氛围进行的人性化管理，因此具有明显的内在认同感和
4、驱动性，实际工作中表现出积极的创造性。人力资源管理的柔性化也就是在人力资源管理的过程中要体现出“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。人力资源柔性管理不再是依赖固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是随着时间、外部环境等客观条件的变化而变化，是一种反应敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。二、福建煤电公司人力资源管理现状（一）公司简介福建煤电股分有限公司是经福建省人民政府批准，于2003年元月由原福建省龙岩矿务局、永定矿务局、苏邦煤矿等省属国有局矿合并组建的福建省红炭山矿业有限责任公司改制重组后设立的国有控股大型企业，是福建煤炭集团的骨干企业之一。公司主营无烟煤产销和电力投资，
5、煤炭生产规模占福建煤炭集团总规模的百分之五十左右，是省内最大的煤炭生产、加工和经营企业。（二）人力资源管理存在的问题及分析福建煤电公司现有13对生产矿井、9个原煤辅助单位，员工7000多人。福建煤电公司总部人力资源部负责整个公司的人力资源管理工作，由于公司总部与基层矿井和原煤辅助单位是实行分级管理，所以人力资源管理工作在从上而下贯彻落实过程中存在问题。福建煤电公司属于国有煤矿企业，人力资源的开发与管理起步晚，领导重视程度不够，强有力的激励入竞争机制尚未真正形成，还停留在传统的人事管理，人本管理的思想还未树牢，企业职工及人才结构不合理。人才流失、人力资源浪费及培训效果差等问题也时有发生，严重阻碍
6、了企业的发展。在人力资源管理过程中主要存在以下问题：1、人力资源配置不合理福建煤电公司的人力资源配置状况是：一线紧，二线松，三线庸。即：井下一线岗位，苦、脏、累、险岗位缺员，辅助岗位、地面岗位、机关岗位超员。在劳动力资源方面，综合素质普遍不高，尤其是井下一线作业的工人。个人与岗位不匹配 由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同时，对员工不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得很难达到个人与岗位的匹配。2、一线员工流失率较高福建煤电公司的井下一线岗位的员工流失率普遍较高，首先，是由于井下作业工作性质决定的，井下作业安全性差、又苦又脏
7、且发生职业病的可能性较高；其次，一线员工认为自己做出的贡献与企业给自己的待遇不对称；再次，企业对井下作业员工的保障不够到位，缺乏有效的激励。福建煤电公司是国有煤矿企业在保障井下一线作业人员安全方面虽然有着严格的标准，但是大部分煤矿地处偏僻地区，远离城市，社会环境、教育环境、居住环境、人文环境与城市差别较大，员工对下一代子女的培养、教育和发展较为担心。从而导致了一线员工流失率相对较高。3、招聘工作，选人机制不科学福建煤电公司作业国有企业，所有者是抽象的国家，经营者却是具体的个人，这就难以保证企业负责人不损公肥私，而旧的、不透明的选人机制正好为这些行为提供了运作空间，因此难以做到公平、公正，择优录
8、用。再者就是受历史因素影响，20世纪70年代时候国家盛行采矿运动，许多一家三代都是在矿井工作，这就导致在选拔人才的时候可能会存在近亲繁殖、子承父业等现象。在一定程度上导致选人机制不科学，不能做到岗得其人，人尽其才。4、薪酬分配不合理福建煤电公司作为一家国有企业，职工收入分配之间的差距较小，分配的模式也较为单一，公司内还在一定程度上存在“干多干少都一样、技能高低差不多“的弊端。这样会挫伤员工的积极性和创造性。福建煤电公司的薪酬的支付主要是依据岗位、职务、技能、绩效等方面，公司员工的薪酬主要是由基本工资和绩效工资组成，加上一些福利保险。在福建煤电公司，一线技术人员的收入和中层管理人员的收入存在一定
9、的差距，且这种差距偏大。一线技术人员每天要处理大量的技术问题，工作繁忙，薪酬支付主要是依据岗位技能。而中层管理人员，每天处理程序式的工作，相对比较轻松，薪酬支付的主要依据是岗位职务。这种支付依据较为不科学，中层管理人员的整体工资水平高于一线技术人员。这种分配，会造成员工心理上得不平衡，影响日常工作。5、绩效考核体系与激励机制的不完善福建煤电公司的绩效考核分为半年考核和年终考核，但福建煤电公司的绩效考核还存在一些问题，例如，高层管理者对绩效管理考核认识较为肤浅，认为绩效管理是用来管理员工的工具；对考核方案的宣传动员做的不够到位，考评者与被考评者对考核工作的认知还不够到位，使得考核常常流于形式；在
10、考核方法上比较单一，缺乏及时性不够灵活，考核方法还主要是上级领导实行季度或半年检查制；在绩效沟通方面，考评者与被考评者在考核之前与考核之后都缺乏有效的沟通，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪。在员工激励认识上存在误区：注重职位的提升，忽视专业技能的发挥。在福建煤电公司，目前的激励方式主要有行政激励、物质激励与精神激励。行政激励表现为职位晋升或者调整。物质激励包括正激励和负激励两个方面，正激励表现为工资、奖金、津贴、福利等，负激励表现为罚款降级等。福建煤电公司每年都会举行许多技能竞赛活动，可以产生良好的激励作用。但总体而言这种激励机制过于简单，它属于短期激励，没有包括股权激励、福利激励等长期激励方
11、式。 6、培训工作不到位福建煤电公司存在着重使用、轻培训的现象，对职工职业生涯发展不够重视，使员工对自己的未来发展感到茫然、缺乏信心。员工只有在刚进入公司时会接受一段时间的培训，包括公司的企业文化、安全生产、技术培训等方面。在往后的工作中培训的机会就较为少可，偶尔的进修班只有部分的员工有机会参加，并没有普及到全体员工。例如，针对技术岗位的培训，当公司引入新的技术和设备，公司会组织骨干员工和工程师参加培训，再由他们教会一般的技术工人。针对一般的管理岗位培训大多停留在知识层面的培训，缺乏能力开发和思维技巧方面的培训。（三）实施柔性管理的必要性福建煤电公司作为一家煤矿企业，其生产方式比较特殊，管理员
12、工也要有其特殊的方式。传统的管理方式已经不适应管理整个公司，人力资源管理也是如此，人力资源管理作为现代企业管理的核心，人力资源管理的成败直接影响到企业整体管理水平以及公司的可持续发展。柔性管理作为新技术革命时代企业管理的发展趋势，正日益成为企业管理的新特色和主流。福建煤电公司要获得持续的竞争优势，必须采取人性化的柔性管理。人力资源柔性管理是新经济时代管理的产物，是在知识成为生产力发展的第一要素的条件下，为调动人的主动性、积极性和创造性和创造人的自由全面发展而建立相应的柔性组织结构、柔性人员流动渠道、柔性的培训考核方式、柔性的激励机制和柔性的企业文化等人力资源管理方法。福建煤电公司面对上述各种人
13、力资源管理过程中存在的问题，实施人力资源柔性化策略管理显得尤为重要。人力资源柔性管理是提高企业凝聚力的重要手段，提高企业应变能力的有效途径，提升企业竞争力的必然选择。通过构建人力资源柔性管理体系，提高福建煤电公司整体管理水平，为企业的持续快速发展提供管理体制上的保障。三、福建煤电人力资源柔性管理体系的构建（一）组织结构的柔性化企业组织结构作为组织发挥作用的支柱，在对其变革时就要从满足企业成长的要求着眼，通过变革整合企业业务流程、组织结构和企业文化来增强本企业的核心竞争力，优化企业的组织系统。从具体实践来看，企业内要构造这么一个开放的、动态的组织结构，以适应不断变化的组织环境。福建煤电公司经过改革组织结构趋于扁平化，但由于受到煤矿生产方式的独特性以及受到技术水平的限制，组织结构还是过于复杂。福建煤电公司机构分为总部、基层矿井和原煤辅助单位，但是有些部门和岗位总部基层都有，例如工会
